Podcasts about Bottom up change
📝Home/Valuable perspectives/Podcasts about Bottom up change

Podcasts about Bottom up change

Dutch podcasts

Innovatie wasstraat - Bottom up! Systeemtransformatie voor doorzetters

🇳🇱 In de Innovatie Wasstraat Podcast bespreekt Kim Spinder met gast Floor de Ruiter de mogelijkheden en uitdagingen van bottom-up transformatie binnen organisaties. De Ruiter, expert in bottom-up transformatie en communicatie, deelt inzichten uit zijn boek "Bottom-up Systeemtransformatie voor Doorzetters". Het gesprek verkent hoe zelfsturing en collectieve betrokkenheid kunnen leiden tot innovatieve oplossingen en de heruitvinding van organisaties. De aflevering illustreert dit met voorbeelden uit de praktijk, waaronder de reorganisatie van Holland Casino en de aanpak bij Royal Flora Holland, waarbij grote groepen stakeholders actief bijdroegen aan significante veranderingen.
🇺🇸 In the Innovatie Wasstraat Podcast, Kim Spinder discusses with guest Floor de Ruiter the possibilities and challenges of bottom-up transformation within organizations. De Ruiter, an expert in bottom-up transformation and communication, shares insights from his book "Bottom-up System Transformation for Perseverers." The conversation explores how self-direction and collective engagement can lead to innovative solutions and the reinvention of organizations. The episode illustrates this with real-world examples, including the reorganization of Holland Casino and the approach at Royal Flora Holland, where large groups of stakeholders actively contributed to significant changes.

Societal challenges analysis || Maatschappelijke uitdagingen analyse

🇳🇱 Beknopte analyse van genoemde maatschappelijke uitdagingen

Maatschappelijke Uitdagingen en Redenen voor Aanpak

  • Noodzaak voor Innovatie: Traditionele top-down benaderingen schieten tekort bij complexe uitdagingen, waardoor innovatievere, inclusieve methoden nodig zijn.
  • Betrokkenheid en Eigenaarschap: Het vergroten van betrokkenheid en eigenaarschap bij medewerkers en stakeholders leidt tot duurzamere oplossingen en verbeterde implementatie.

Actiepunten

  • Faciliteren van Bottom-up Processen: Organisaties moeten faciliteren en ondersteunen van bottom-up processen om collectieve intelligentie en innovatie te mobiliseren.
  • Training en Bewustwording: Leiders en managers trainen om een faciliterende, ondersteunende rol te adopteren in plaats van een directieve.
  • Open en Transparante Communicatie: Zorgen voor openheid en transparantie in het proces om vertrouwen en betrokkenheid te bevorderen.

Follow-up Vragen

  1. Hoe kunnen organisaties het beste overgaan naar een bottom-up benadering zonder de voortgang en cohesie te verliezen?
  1. Wat zijn effectieve strategieën om weerstand tegen bottom-up transformaties te overwinnen?
  1. Op welke manier kunnen digitale hulpmiddelen en platforms bijdragen aan het faciliteren van bottom-up processen?

Stakeholders

  • Leiderschap en managementteams
  • Medewerkers op alle niveaus van de organisatie
  • Externe stakeholders, waaronder klanten en leveranciers

Impact en Schaal van Uitdagingen

De impact van bottom-up benaderingen strekt zich uit van interne procesverbeteringen tot het oplossen van sectorbrede of maatschappelijke uitdagingen. De schaal varieert van kleine teams tot organisatiebrede transformaties, waarbij de betrokkenheid van een groot aantal stakeholders essentieel is.

Innovatieve Oplossingen

De podcast belicht verschillende succesvolle bottom-up transformaties, waarbij de collectieve inbreng van betrokkenen leidde tot creatieve en effectieve oplossingen. Deze voorbeelden benadrukken de waarde van het betrekken van een breed scala aan perspectieven bij het oplossen van complexe problemen.
🇺🇸 Concise analysis of mentioned societal challenges

Societal Challenges and Reasons for Approach

  • Need for Innovation: Traditional top-down approaches fall short in addressing complex challenges, necessitating more innovative, inclusive methods.
  • Engagement and Ownership: Increasing engagement and ownership among employees and stakeholders leads to more sustainable solutions and improved implementation.

Action Items

  • Facilitating Bottom-up Processes: Organizations should facilitate and support bottom-up processes to mobilize collective intelligence and innovation.
  • Training and Awareness: Train leaders and managers to adopt a facilitating, supportive role rather than a directive one.
  • Open and Transparent Communication: Ensure openness and transparency in the process to foster trust and engagement.

Follow-up Questions

  1. How can organizations best transition to a bottom-up approach without losing progress and cohesion?
  1. What are effective strategies for overcoming resistance to bottom-up transformations?
  1. In what ways can digital tools and platforms contribute to facilitating bottom-up processes?

Stakeholders

  • Leadership and management teams
  • Employees at all levels of the organization
  • External stakeholders, including customers and suppliers

Impact and Scale of Challenges

The impact of bottom-up approaches ranges from internal process improvements to addressing industry-wide or societal challenges. The scale varies from small teams to organization-wide transformations, where the involvement of a large number of stakeholders is crucial.

Innovative Solutions

The podcast highlights various successful bottom-up transformations, where the collective input of participants led to creative and effective solutions. These examples underscore the value of involving a wide range of perspectives in solving complex problems.

Summaries and additional information

🇳🇱 Nederlandse samenvatting en informatie

Samenvatting

In deze podcastaflevering van "Innovatie Wasstraat" spreekt Kim Spinder met Floor de Ruiter, lector bottom-up transformatie en communicatie en auteur van het boek 'Bottom-up systeemtransformatie voor doorzetters'. Ze bespreken de mogelijkheid van het bottom-up transformeren van organisaties, zelfs met duizenden werknemers.
Floor deelt zijn ervaringen met het leiden van grote transformatieprocessen, waaronder het heruitvinden van organisaties met alle medewerkers. Hij benadrukt het belang van serieus nemen en betrekken van alle betrokkenen om rijke oplossingen te creëren. Floor vertelt over zijn verleden als top-down manager bij KPN en hoe de feedback van collega's hem deed inzien dat het anders moest, wat leidde tot zijn focus op bottom-up benaderingen.
Ze bespreken specifieke cases zoals de transformatie bij Royal Flora Holland, waar kwekers samenwerkten om de coöperatie te herzien, en bij Holland Casino, waar het personeel betrokken was bij een grote verandering. Floor benadrukt dat voor het slagen van dergelijke processen het cruciaal is dat deelnemers zich eigenaar voelen van zowel het proces als de uitkomst.
Het gesprek gaat ook over de uitdagingen bij het overtuigen van bestuurders om deze aanpak te omarmen, aangezien het veel moed en doorzettingsvermogen vereist om controle los te laten. Floor stelt dat we aan het einde zijn van het tijdperk van top-down besturen en dat we naar een nieuw tijdperk van bottom-up besturen moeten overstappen om complexe problemen aan te pakken.
Aan het einde van de podcast worden luisteraars uitgenodigd om de show te steunen en worden de show notes vermeld. Kim sluit af met de mogelijkheid voor luisteraars om via een appje op de hoogte te blijven van het laatste nieuws.
 
langere samenvatting
Floor de Ruiter, auteur van het boek 'Bottom-Up Systeemtransformatie voor Leiders', bespreekt het concept van bottom-up transformatie in organisaties. Hij deelt zijn ervaring als top-down manager bij KPN en hoe hij zich realiseerde welke schade traditionele reorganisatieprocessen kunnen aanrichten. De Ruiter legt zijn aanpak van systeemtransformatie uit, waarbij grote groepen mensen betrokken worden bij het besluitvormingsproces. Hij belicht het succes van het transformatieproces bij Royal Flora Holland, waar 4.000 bloementelers samenwerkten om de coöperatie te heruitvinden.
Deze podcastaflevering biedt inzichten in de voordelen van bottom-up benaderingen en het belang van het betrekken van alle belanghebbenden bij organisatorische veranderingen. De spreker bespreekt het succes van het gebruik van dialoogsessies en een gestructureerde aanpak voor probleemoplossing in een coöperatief bedrijf genaamd Flora Holland. In deze sessies krijgen deelnemers de tijd om hun frustraties te uiten voordat ze actuele kwesties aanpakken en plannen maken voor de toekomst. De spreker benadrukt het belang van het betrekken van alle stakeholders en het overwegen van langetermijngevolgen bij het nemen van beslissingen.
De coöperatieve aard van het bedrijf en het gevoel van continuïteit onder de telers dragen bij aan hun bereidheid om te investeren en de nodige veranderingen aan te brengen voor het toekomstige succes van het bedrijf. De spreker bespreekt de lessen die zijn geleerd uit het faciliteren van groepsdiscussies, met nadruk op het belang van het behoud van eigenaarschap door deelnemers, het beginnen met open vragen en het waarborgen van transparantie. Ze benadrukken de noodzaak voor facilitators om een stap terug te doen en de deelnemers de discussies te laten leiden, de verleiding weerstaand om over te nemen. Ze benadrukken ook de waarde van open vragen die zich richten op gemeenschappelijke doelen en de toekomstvisie in plaats van vooraf bepaalde plannen presenteren.
De spreker benadrukt ook het belang van transparantie en verantwoordingsplicht, door middel van documentatie en presentaties om ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte is van de uitkomsten en een gevoel van eigenaarschap kan voelen. Ze merken ook op dat ondanks meningsverschillen, wanneer beslissingen collectief worden genomen, zelfs zij die het in eerste instantie niet eens waren bereid zijn om ze te ondersteunen en te implementeren. De spreker vermeldt dat digitale hulpmiddelen werden gebruikt voor communicatie en het delen van uitkomsten, maar de daadwerkelijke discussies in persoon werden gevoerd om echte confrontatie en betrokkenheid te bevorderen. De spreker bespreekt het belang van inclusiviteit en eigenaarschap in besluitvormingsprocessen en licht voorbeelden uit verschillende contexten toe.
Ze benadrukken de noodzaak van open gesprekken en het betrekken van alle belanghebbenden in de vroege stadia van de planning, in plaats van vooraf bepaalde oplossingen te presenteren. De spreker noemt ook de uitdaging van experts die het eigenaarschap overnemen en de rol van consultants bij het luisteren naar de behoeften van de gemeenschap. Ze benadrukken dat kwaliteitsoplossingen worden bereikt door een combinatie van de effectiviteit van de oplossing en het percentage van eigenaarschap door belanghebbenden. Het belang van het aanpakken van specifieke vragen en zorgen in plaats van plannen op te leggen wordt benadrukt.
De spreker deelt een voorbeeld van een buurt die logistieke problemen veroorzaakt door webshops oplost door middel van een gezamenlijke avond brainstormsessie. De teleurstelling van de gemeenteraad dat ze zelf geen beslissing konden nemen wordt genoemd. De spreker bespreekt verschillende ervaringen met probleemoplossing binnen de context van publieke governance. Ze noemen een voorbeeld van een logistiek probleem dat wordt opgelost door een brainstormsessie en benadrukken het belang van het betrekken van burgers bij besluitvorming.
Ze raken ook aan de uitdagingen bij de overgang naar duurzame energie en benadrukken de noodzaak van een andere aanpak bij governance in complexe probleemoplossingssituaties. De spreker bespreekt de beperkingen van top-down governance en de noodzaak van een nieuwe aanpak bij het omgaan met complexe problemen. Ze benadrukken de moeilijkheden waarmee de belastingdienst wordt geconfronteerd en het belang van het betrekken van de juiste mensen bij besluitvormingsprocessen. De spreker benadrukt de noodzaak van een verandering in mindset en de bereidheid van gekozen functionarissen om de controle los te laten.
Ze noemen ook de kosten van dergelijke processen en de uitdagingen van het managen van onzekerheid in traditionele vormen van governance. De spreker bespreekt de noodzaak van radicale verandering in organisaties die geconfronteerd worden met grote crises. Organisaties overtuigen om de controle los te laten is uitdagend, maar de huidige energie-, huisvestings- en klimaatcrises maken duidelijk dat traditionele organisatiemethoden niet langer effectief zijn. De spreker benadrukt het belang van alternatieve benaderingen zoals innovatie en bottom-up initiatieven.
Ze delen een succesverhaal van het transformeren van de politieorganisatie door feedback te verzamelen van alle locaties en door gebruik te maken van een visuele representatie, het stoplichtsysteem, om de voortgang bij te houden en aanpassingen te maken. De spreker benadrukt de noodzaak van doorzettingsvermogen en moed bij het implementeren van systeemtransformatie. De spreker bespreekt het tempo van systeemtransformatie, met de nadruk op het feit dat, eenmaal een besluit is genomen en eigenaarschap is vastgesteld, dingen snel kunnen vorderen. Ze reflecteren ook op de noodzaak van verandering in hoe we processen besturen en beheren, en realiseren zich dat het huidige systeem zijn grenzen bereikt.
De spreker erkent het belang van de verschuiving van ego naar eco, erkennend dat oplossingen moeten komen uit collectieve inspanningen in plaats van een paar individuen. Ze noemen de uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd bij de overgang van een mindset van controle naar het omarmen van een bottom-up benadering. Over het algemeen benadrukken ze de noodzaak van een transformatie en de onzekerheid van wat er voor ons ligt.

Aanvullende Informatie

Hoofdpunten

  • De overgang van Floor de Ruiter van top-down manager naar voorstander van bottom-up transformatie
  • Het besef van de schade veroorzaakt door traditionele reorganisatieprocessen
  • Het concept van bottom-up systeemtransformatie en de voordelen ervan
  • Casus: Systeemtransformatie bij Royal Flora Holland waarbij 4.000 bloemenkwekers betrokken waren
  • Het belang van het betrekken van belanghebbenden bij organisatieverandering
  • De spreker legt het concept van mopperen uit, waarbij kwekers in de coöperatie van Flora Holland tijd kregen om hun grieven te uiten voorafgaand aan probleemoplossende sessies
  • De dialoogsessies duurden ongeveer drie uur en volgden een specifieke volgorde: mopperen (luchten), huidige problemen aanpakken en toekomstplannen bespreken
  • De gestructureerde aanpak stelde de kwekers in staat complexe problemen aan te pakken en beslissingen te nemen voor de toekomst van het bedrijf
  • De betrokkenheid van de kwekers bij de coöperatie en hun gevoel van continuïteit motiveerden hen om verantwoordelijkheid te nemen voor de besluitvorming
  • De spreker benadrukt het belang van het betrekken van alle belanghebbenden en het overwegen van de lange-termijngevolgen bij het nemen van beslissingen
  • Het behouden van eigendom door deelnemers is cruciaal in groepsdiscussies
  • Begin discussies met open vragen om vooringenomenheid te vermijden en deelname te stimuleren
  • Transparantie is belangrijk om ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte is van de uitkomsten
  • Deelnemers moeten een gevoel van eigendom hebben over zowel hun individuele bijdragen als het algehele proces
  • Zelfs met uiteenlopende meningen leiden collectieve beslissingen tot toewijding en implementatie
  • Het belang van het betrekken van alle belanghebbenden bij de besluitvorming en het creëren van een gevoel van eigendom vanaf het begin
  • Onderscheid tussen participatie en inspraak (mensen betrekken bij het maken van plannen vanaf het begin)
  • Inclusieve dialoog met boeren in Utrecht over landbouwplannen
  • Uitdagingen waar technische experts voor staan bij het accepteren van open gesprekken met belanghebbenden
  • Het belang van zowel de kwaliteit van de oplossing als het eigendomspercentage in besluitvormingsprocessen
  • Een logistiek probleem werd opgelost door een brainstormsessie met een magazijn en het bedrijf Wehkamp
  • De betrokkenheid van burgers is cruciaal bij het oplossen van complexe kwesties, zoals de overgang naar duurzame energie
  • De spreker benadrukt het belang van vertrouwen in de wijsheid en verantwoordelijkheid van de mensen die betrokken zijn bij het besluitvormingsproces
  • Veel door de overheid geleide plannen stuiten op weerstand van burgers, terwijl initiatieven die door burgers zelf worden aangedreven vaak succesvoller zijn
  • Traditionele top-down bestuursmethoden zijn minder effectief bij het aanpakken van complexe problemen en vereisen een verschuiving naar meer participatieve benaderingen
  • Top-down governance is efficiënt voor eenvoudige problemen, maar schiet tekort bij het aanpakken van complexe en grootschalige kwesties
  • De implementatieproblemen van de belastingautoriteiten benadrukken de beperkingen van top-down benaderingen
  • Er is een nieuwe aanpak van bestuur nodig om complexe problemen aan te pakken
  • Technische vragen over besluitvormingsprocessen en het betrekken van de juiste mensen komen naar voren in deze nieuwe aanpak
  • De spreker benadrukt het belang van het omarmen van onzekerheid en openstaan voor de uitkomsten van samenwerkingsprocessen
  • Organisaties die met crises te maken hebben, hebben radicale verandering nodig
  • Traditionele organisatiemethoden zijn niet langer effectief in het licht van energie-, huisvestings- en klimaatcrises
  • Alternatieve benaderingen zoals innovatie en bottom-up initiatieven zijn noodzakelijk
  • De spreker deelt een succesverhaal over de transformatie van de politieorganisatie door middel van feedback en het stoplichtsysteem
  • Doorzettingsvermogen en moed zijn vereist voor het implementeren van systeemtransformatie
  • Systeemtransformatie versnelt zodra een besluit is genomen en eigendom is vastgesteld
  • Het beheersen van weerstand en plannen duurt langer, terwijl de uitvoering relatief snel is
  • Er is een besef dat het huidige bestuursmodel in Nederland zijn grenzen bereikt
  • De overgang van ego naar eco, het omarmen van een collectieve aanpak, is essentieel voor vooruitgang
  • De spreker worstelt met de verschuiving van in controle zijn naar het gezamenlijk laten ontstaan van oplossingen

Verhalen en Voorbeelden

  • De ervaring van Floor de Ruiter bij KPN en het besef van de schade veroorzaakt door traditionele reorganisatieprocessen
  • De casus van Royal Flora Holland: 4.000 bloemenkwekers betrekken bij een systeemtransformatie
  • De impact van bottom-up transformatie op de organisatiecultuur en betrokkenheid van belanghebbenden
  • Tijdens de mopperfase uitten de kwekers hun frustraties en grieven, waardoor een open en eerlijke omgeving ontstond waarin ieders zorgen werden gehoord
  • De kwekers toonden hun betrokkenheid bij de coöperatie door moeilijke beslissingen te nemen en meer te investeren in het bedrijf, zelfs als dit persoonlijke financiële offers betekende
  • Het collaboratieve besluitvormingsproces resulteerde in innovatieve oplossingen, die de verwachtingen van het bedrijfsmanagement overtroffen
  • De spreker beschrijft hun ervaring met het faciliteren van discussies voor een groep boeren tijdens een reorganisatieproces, waar zelfs degenen die aanvankelijk tegen bepaalde beslissingen waren, zich eraan committeerden nadat ze zich gehoord en onderdeel van het algehele proces voelden
  • De spreker herinnert zich de levendige discussies die in kleine locaties werden gehouden, waar bewust tegenstrijdige standpunten bij elkaar werden gebracht om echte betrokkenheid en debat te stimuleren. Deze sessies werden gevolgd door sociale bijeenkomsten, die een kans boden voor deelnemers om te ontspannen en op persoonlijk niveau contact te maken
  • Voorbeeld van het oplossen van logistieke problemen veroorzaakt door webwinkels door middel van een collaboratieve avond brainstormsessie in een buurt
  • Uitdagingen waarmee technische experts worden geconfronteerd bij het omarmen van dialoog met belanghebbenden in plaats van het opleggen van plannen
  • Een voorbeeld bespreekt hoe het betrekken van burgers bij het besluitvormingsproces leidde tot betere resultaten bij het oplossen van een logistiek probleem, waarmee de effectiviteit van participatieve benaderingen wordt aangetoond
  • De spreker noemt het programma 'Gasvrije Wijken' als casus voor de uitdagingen bij de overgang naar duurzame energie en benadrukt het belang van burgerinitiatief en -eigendom bij het behalen van succesvolle resultaten
  • Verschillende anekdotes worden gedeeld om de noodzaak te benadrukken voor overheidsfunctionarissen om te vertrouwen op de wijsheid en verantwoordelijkheid van burgers in probleemoplossingsprocessen
  • De spreker deelt een voorbeeld van Holland Casino, waar het management zich tijdens een cruciaal proces ondanks succesvolle resultaten buiten controle voelde
  • De spreker bespreekt hun ervaring met de bloemenveiling en het belang van het vanaf het begin betrekken en informeren van het management
  • De spreker noemt de uitdagingen om anderen te overtuigen innovatieve programma's te ondersteunen zonder een duidelijk resultaat
  • De spreker deelt een succesverhaal over de transformatie van de politieorganisatie door feedback te verzamelen van alle locaties en een visuele representatie, het stoplichtsysteem, te gebruiken om de voortgang bij te houden en aanpassingen te maken
  • De initiële weerstand van het verandermanagementteam werd overwonnen door feedback te presenteren van 400 locaties en hen bij de besluitvorming te betrekken
  • Hoewel de transformatie niet alle verschillen tussen Groningers, Friezen en Drenten oploste, initieerde het een proces van verandering
  • De spreker reflecteert op hun geloof in de effectiviteit van het huidige bestuurssysteem in Nederland, beseffend de beperkingen ervan na verloop van tijd
  • De ervaring van de spreker als technoloog en het besef van hun rol als een klein onderdeel van een groter proces
  • De kinderen van de spreker dienen als een herinnering aan de verschuiving van ego naar eco en de noodzaak van collectieve oplossingen

Referenties en Citaties

  • Het boek 'Bottom-Up System Transformation for Leaders' door Floor de Ruiter
  • Royal Flora Holland: Een casus in systeemtransformatie
  • Flora Holland - Het coöperatieve bedrijf waar de gestructureerde aanpak werd geïmplementeerd
  • Het boek genoemd in het gesprek dat de ervaringen en het succes van de kwekers in probleemoplossende sessies benadrukt
  • De spreker noemt het gebruik van digitale hulpmiddelen voor communicatie en het delen van uitkomsten
  • De spreker verwijst naar het boek dat de besproken processen beschrijft
  • Yesu Persaud's boek over de energietransitie in gemeenten
  • Anekdoten gedeeld door de spreker over participatieve planning in verschillende contexten
  • Het programma 'Gasvrije Wijken': een door de overheid geleid initiatief om buurten over te laten stappen op duurzame energie
  • De rol van burgerinitiatief en -eigendom in probleemoplossingsprocessen
  • De spreker verwijst naar de implementatieproblemen waarmee de belastingautoriteiten werden geconfronteerd en de daaropvolgende media-aandacht
  • De spreker noemt het boek dat ze schreven als een poging om de onderliggende vraag aan te pakken hoe te besturen in het licht van complexiteit en crises
  • De spreker verwijst naar hun eigen ervaring met verschillende organisaties en de lessen die ze hebben geleerd uit verschillende processen
  • Energiecrisis
  • Woningcrisis
  • Klimaatcrisis
  • Het boek 'Bottom-up, Systeemtransformatie voor doorzetters' door Floor de Ruiter
  • De uitdagingen waarmee het huidige politieke systeem wordt geconfronteerd en de beperkingen ervan

Mogelijke Actiepunten

Verken bottom-up benaderingen voor organisatorische transformatie (voor het einde van de week)
Onderzoek en leer van de casus van Royal Flora Holland's transformatieproces (voor volgende week)
Identificeer mogelijkheden om belanghebbenden te betrekken in besluitvormingsprocessen (voor het einde van de maand)
Implementeer een gestructureerde aanpak voor probleemoplossing in groepsdiscussies (vandaag)
Reserveer tijd voor deelnemers om grieven en zorgen te uiten (vandaag)
Zorg ervoor dat alle belanghebbenden betrokken zijn bij de besluitvormingsprocessen (morgen)
Neem als facilitator niet het eigendom over
Begin discussies met open vragen om actieve deelname te stimuleren (voor morgen)
Benadruk transparantie door uitkomsten te documenteren en te delen met alle deelnemers
Erken het verschil tussen participatie en inspraak
Ga open gesprekken aan en betrek alle belanghebbenden al in de vroege fasen van de planning
Zorg ervoor dat consultants zich richten op het beantwoorden van specifieke vragen in plaats van vooraf bepaalde plannen te presenteren
Overweeg het organiseren van brainstormsessies om complexe kwesties aan te pakken en burgers te betrekken bij de besluitvorming (vandaag)
Beoordeel de financiële implicaties van verschillende probleemoplossende benaderingen (deze week)
Heroverweeg de rol van de overheid van directief naar meer faciliterend in probleemoplossingsprocessen (volgende maand)
Verken alternatieve bestuursmethoden voor complexe problemen (voor het einde van de maand)
Evalueer de effectiviteit van het betrekken van de juiste mensen bij de besluitvorming (voor volgende week)
Beoordeel de kosten en baten van samenwerkingsprocessen in het bestuur (voor de volgende maand)
Moedig bestuurders, wethouders, gedeputeerden en ministers aan om de moed te hebben alternatieve benaderingen te adopteren en de controle bij het organiseren los te laten
Promoot innovatieve en bottom-up initiatieven als echte alternatieven voor verandering
Moedig individuen aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun buurten en actief deel te nemen aan processen zoals de energietransitie
Zoek praktische hulp van mensen met ervaring in het faciliteren en implementeren van systeemtransformatieprocessen
Focus minder op persoonlijk ego en meer op collectieve inspanningen, van een top-down naar een bottom-up benadering
Verken nieuwe manieren van bestuur en management voorbij de huidige beperkingen van het systeem

Vervolgvragen

  • Wat zijn enkele uitdagingen bij het implementeren van bottom-up transformatie?
  • Hoe kunnen organisaties een cultuur van deelname en inclusiviteit bevorderen?
  • Wat zijn enkele andere succesvolle voorbeelden van bottom-up transformatie in verschillende industrieën?
  • Wat zijn enkele andere voordelen van het gebruik van een gestructureerde aanpak voor groepsprobleemoplossing?
  • Hoe kunnen andere bedrijven een gevoel van continuïteit onder hun werknemers stimuleren?
  • Welke strategieën kunnen worden geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat alle belanghebbenden worden opgenomen in de besluitvorming?
  • Hoe kunnen digitale hulpmiddelen de facilitering van groepsdiscussies verbeteren?
  • Zijn er mogelijke nadelen of uitdagingen bij het implementeren van open vragen?
  • Hoe kunnen verschillende perspectieven effectief worden geïntegreerd om collectieve beslissingen te bereiken?
  • Hoe kunnen gemeenten een cultuur van deelname en eigendom creëren?
  • Wat zijn enkele strategieën om machtsonevenwichtigheden tijdens besluitvormingsprocessen aan te pakken?
  • Hoe kan de betrokkenheid van belanghebbenden in evenwicht worden gebracht met tijdbeperkingen in planningsprocessen?
  • Hoe kunnen overheidsinstanties burgerbetrokkenheid bij besluitvormingsprocessen beter bevorderen?
  • Welke strategieën kunnen worden gebruikt om een overgang naar duurzame energie te vergemakkelijken die burgers ondersteunen?
  • Hoe kunnen traditionele top-down bestuursbenaderingen worden aangepast om effectief complexe problemen aan te pakken?
  • Hoe kunnen we anderen effectief overtuigen om de nieuwe bestuursaanpak te omarmen?
  • Wat kunnen we leren van het Holland Casino-geval?
  • Hoe kunnen we bottom-up en top-down benaderingen binnen het bestuur beter op elkaar afstemmen?
  • Hoe kunnen organisaties worden overtuigd om de controle los te laten en alternatieve benaderingen te adopteren?
  • Wat zijn enkele effectieve strategieën voor het implementeren van systeemtransformatie?
  • Hoe kunnen gemeenschappen worden aangemoedigd om actief deel te nemen aan processen zoals de energietransitie?
  • Hoe kan de overgang van een top-down naar een bottom-up benadering worden vergemakkelijkt?
  • Wat zijn enkele succesvolle voorbeelden van systeemtransformatie in andere landen?
  • Hoe kunnen individuen een collectieve mindset omarmen en actief deelnemen aan het transformatieproces?

Gerelateerde Onderwerpen

  • balanceren van top-down en bottom-up benaderingen
  • bottom-up benadering
  • bottom-up initiatieven
  • uitdagingen bij complexe probleemoplossing
  • burgerbetrokkenheid bij bestuur
  • collaboratieve besluitvorming
  • samenwerkende probleemoplossing
  • collectieve besluitvorming
  • gemeenschapsbetrokkenheid
  • gemeenschapsparticipatie
  • complexe probleemoplossing
  • coöperatieve bedrijfsmodellen
  • besluitvormingsprocessen
  • effectieve communicatie
  • effectieve communicatiestrategieën in besluitvormingsprocessen
  • omgaan met onzekerheid
  • het betrekken van diverse perspectieven bij samenwerkende probleemoplossing
  • facilitatietechnieken voor groepsdiscussies
  • faciliterende rol van de overheid
  • groepsprobleemoplossing
  • inclusiviteit in besluitvorming
  • innovatie
  • innovatie in bestuur
  • omgaan met weerstand tegen verandering
  • organisatieverandering
  • beheer van organisatieverandering
  • eigenaarschap in besluitvorming
  • participatieve besluitvorming
  • participatieve planning
  • politiek bestuur
  • betrokkenheid van belanghebbenden
  • systeemdenken
  • systeemtransformatie
  • de rol van eigenaarschap en verantwoording in besluitvorming
  • transformationeel leiderschap
  • overgang naar duurzame energie
  • transparantie in organisatorische processen
 
🇺🇸 English summary and additional information

Summary

Floor de Ruiter, author of the book 'Bottom-Up System Transformation for Leaders', discusses the concept of bottom-up transformation in organizations. He shares his experience as a top-down manager at KPN and how he realized the damage caused by traditional reorganization processes. De Ruiter explains his approach to system transformation, involving large groups of people in the decision-making process. He highlights the success of the transformation process at Royal Flora Holland, where 4,000 flower growers collaborated to reinvent the co-operative.
This podcast episode provides insights into the benefits of bottom-up approaches and the importance of engaging all stakeholders in organizational change. The speaker discusses the success of using dialogue sessions and a structured approach to problem-solving in a cooperative company called Flora Holland. In these sessions, participants are given time to vent their frustrations before addressing current issues and planning for the future. The speaker emphasizes the importance of involving all stakeholders and considering long-term consequences when making decisions.
The cooperative nature of the company and the sense of continuity among the growers contribute to their willingness to invest and make necessary changes for the company's future success. The speaker discusses the lessons learned from facilitating group discussions, emphasizing the importance of maintaining ownership by participants, starting with open-ended questions, and ensuring transparency. They highlight the need for facilitators to step back and allow participants to lead the discussions, avoiding the temptation to take over. They also emphasize the value of open questions that focus on common goals and the future vision rather than presenting predetermined plans.
The speaker also emphasizes the importance of transparency and accountability, using documentation and presentations to ensure everyone is aware of the outcomes and can feel a sense of ownership. They also note that despite differences of opinion, when decisions are made collectively, even those who initially disagreed are willing to support and implement them. The speaker mentions that digital tools were used for communication and sharing outcomes, but the actual discussions were conducted in person to foster real confrontation and engagement. The speaker discusses the importance of inclusivity and ownership in decision-making processes, highlighting examples from different contexts.
They emphasize the need for open conversations and involving all stakeholders in the early stages of planning, rather than presenting pre-determined solutions. The speaker also mentions the challenge of experts taking over ownership and the role of consultants in listening to community needs. They stress that quality solutions are achieved through a combination of the solution's effectiveness and the percentage of ownership by stakeholders. The importance of addressing specific questions and concerns instead of imposing plans is highlighted.
The speaker shares an example of a neighborhood resolving logistic issues caused by webshops through a collaborative evening brainstorming session. The municipal council's disappointment at not being able to make a decision themselves is mentioned. The speaker discusses various experiences in problem-solving within the context of public governance. They mention an example of a logistical issue being resolved through a brainstorming session and highlight the importance of involving citizens in decision-making.
They also touch on the challenges faced in transitioning to sustainable energy and emphasize the need for a different approach to governance in complex problem-solving situations. The speaker discusses the limitations of top-down governance and the need for a new approach in handling complex problems. They highlight the difficulties faced by the tax authorities and the importance of involving the right people in decision-making processes. The speaker emphasizes the need for a shift in mindset and the willingness of elected officials to let go of control.
They also mention the cost of such processes and the challenges of managing uncertainty in traditional forms of governance. The speaker discusses the need for radical change in organizations facing large crises. Convincing organizations to let go of control is challenging, but the current energy, housing, and climate crises make it clear that traditional organizing methods are no longer effective. The speaker highlights the importance of alternative approaches such as innovation and bottom-up initiatives.
They share a success story of transforming the police organization by gathering feedback from all locations and using a visual representation, the stoplight system, to track progress and make adjustments. The speaker emphasizes the need for perseverance and courage in implementing system transformation. The speaker discusses the pace of system transformation, emphasizing that once a decision is made and ownership is established, things can progress quickly. They also reflect on the need for change in how we govern and manage processes, realizing that the current system is reaching its limits.
The speaker acknowledges the importance of shifting from ego to eco, recognizing that solutions must come from collective efforts rather than a few individuals. They mention the challenges they face in transitioning from a mindset of control to embracing a bottom-up approach. Overall, they highlight the need for a transformation and the uncertainty of what lies ahead.
 
Summary:
This episode of "Innovatie Wasstraat" podcast features Kim Spinder interviewing Floor de Ruiter, a lecturer in bottom-up transformation and communication, and the author of "Bottom-up System Transformation for Persistent Individuals." The discussion centers on the potential for reorganizing an organization with 4,000 people from the bottom up. Floor shares insights from his experience, highlighting the power of collective brainstorming and decision-making in achieving richer, more comprehensive solutions. The conversation delves into specific examples, such as Holland Casino and Royal Flora Holland, showcasing how bottom-up approaches can fundamentally transform organizations and address complex problems with innovative solutions. The podcast also emphasizes the importance of ownership and engagement from all participants in the transformation process.
Societal Challenges Identified:
  1. Resistance to Change: Traditional top-down management approaches can cause significant resistance among employees, leading to feelings of alienation and damage.
  1. Lack of Ownership and Engagement: The challenge of engaging large groups in meaningful transformation and ensuring everyone feels valued and heard.
  1. Complex Problem Solving: Addressing complex issues requires collective wisdom and involvement, which is often underestimated in conventional approaches.
Action Items:
  1. Foster an environment where every participant feels valued and engaged in the transformation process.
  1. Implement bottom-up approaches for organizational transformation, involving all stakeholders in the decision-making process.
  1. Educate leaders and managers on the benefits of relinquishing control and trusting the collective intelligence of their employees.
  1. Explore innovative solutions for complex problems by encouraging open dialogue and brainstorming among all participants.
Follow-up Questions:
  1. How can organizations maintain momentum and enthusiasm among participants in long-term bottom-up transformation projects?
  1. What mechanisms can be put in place to ensure the sustainability of solutions derived from bottom-up approaches?
  1. How can organizations measure the impact of bottom-up transformations on their overall performance and employee satisfaction?
Key Stakeholders:
  • Organizational leaders and managers
  • Employees at all levels of the organization
  • External facilitators and consultants specialized in bottom-up transformation processes
Additional Analysis:
The podcast underscores the paradigm shift needed in organizational management, moving from a top-down to a bottom-up approach. This transformation requires a reevaluation of leadership roles, emphasizing facilitation and support rather than control. The success stories mentioned, such as Royal Flora Holland, highlight the potential for significant innovation and problem-solving when individuals are empowered to contribute collectively. This approach not only addresses internal challenges but also has the potential to solve broader societal issues by harnessing collective intelligence and creativity.

Additional Info

Main Points

  • Floor de Ruiter's transition from a top-down manager to a proponent of bottom-up transformation
  • The realization of the damage caused by traditional reorganization processes
  • The concept of bottom-up system transformation and its benefits
  • Case study: System transformation at Royal Flora Holland involving 4,000 flower growers
  • Importance of engaging stakeholders in organizational change
  • The speaker explains the concept of mopperen, where growers in Flora Holland co-op were given time to express their grievances before problem-solving sessions.
  • The dialogue sessions lasted about three hours and followed a specific order: mopperen (venting), addressing current issues, and discussing future plans.
  • The structured approach allowed the growers to address complex problems and make decisions for the company's future.
  • The growers' commitment to the cooperative and their sense of continuity motivated them to take responsibility for decision-making.
  • The speaker highlights the importance of involving all stakeholders and considering long-term consequences when making decisions.
  • Maintaining ownership by participants is crucial in group discussions.
  • Start discussions with open-ended questions to avoid bias and encourage participation.
  • Transparency is important to ensure everyone is aware of the outcomes.
  • Participants should feel a sense of ownership of both their individual contributions and the overall process.
  • Even with differing opinions, collective decisions result in commitment and implementation.
  • Importance of involving all stakeholders in decision-making and creating a sense of ownership from the beginning
  • Distinction between participation and inspraak (involving people in making plans from scratch)
  • Inclusive dialogue with farmers in Utrecht regarding agricultural plans
  • Challenges faced by technical experts in accepting open conversations with stakeholders
  • The significance of both the quality of the solution and the percentage of ownership in decision-making processes
  • A logistical problem was solved through a brainstorming session involving a warehouse and the Wehkamp company.
  • The involvement of citizens is crucial in resolving complex issues, such as the transition to sustainable energy.
  • The speaker emphasizes the importance of trusting the wisdom and responsibility of the people involved in the decision-making process.
  • Many government-led plans face resistance from citizens, while initiatives driven by citizens themselves tend to be more successful.
  • Traditional top-down governance methods are less effective in tackling complex problems, requiring a shift towards more participatory approaches.
  • Top-down governance is efficient for simple problems but fails to address complex and large-scale issues.
  • The tax authorities' implementation problems highlight the limitations of top-down approaches.
  • A new approach to governance is needed to address complex problems.
  • Technical questions about decision-making processes and the involvement of the right people arise in this new approach.
  • The speaker emphasizes the importance of embracing uncertainty and being open to the outcomes of collaborative processes.
  • Organizations facing crises need radical change.
  • Traditional organizing methods are no longer effective in the face of energy, housing, and climate crises.
  • Alternative approaches like innovation and bottom-up initiatives are necessary.
  • The speaker shares a success story of transforming the police organization through feedback and the stoplight system.
  • Perseverance and courage are required for implementing system transformation.
  • System transformation accelerates once a decision is made and ownership is established.
  • Managing resistance and planning take longer, while execution is relatively fast.
  • There's a realization that the current governance model in the Netherlands is reaching its limits.
  • Transitioning from ego to eco, embracing a collective approach, is essential for progress.
  • The speaker struggles with the shift from being in control to allowing solutions to emerge collaboratively.

Stories and Examples

  • Floor de Ruiter's experience at KPN and the realization of the damage caused by traditional reorganization processes
  • The Royal Flora Holland case study: Engaging 4,000 flower growers in a system transformation
  • The impact of bottom-up transformation on organizational culture and stakeholder engagement
  • During the mopperen phase, the growers would vent their frustrations and grievances, creating an open and honest environment where everyone's concerns were heard.
  • The growers demonstrated their commitment to the cooperative by making difficult decisions and investing more in the business, even if it meant personal financial sacrifices.
  • The collaborative decision-making process resulted in innovative solutions, exceeding the expectations of the company's management.
  • The speaker describes their experience facilitating discussions for a group of farmers amidst a reorganization process, where even those initially opposed to certain decisions committed to them after feeling heard and part of the overall process.
  • The speaker recalls the lively discussions held in small venues where opposing viewpoints were intentionally brought together to stimulate genuine engagement and debate. These sessions were followed by social gatherings, providing an opportunity for participants to relax and connect on a personal level.
  • Example of resolving logistic issues caused by webshops through a collaborative evening brainstorming session in a neighborhood
  • Challenges faced by technical experts in embracing dialogue with stakeholders instead of imposing plans
  • One example discussed how involving citizens in the decision-making process led to better outcomes in resolving a logistical problem, showcasing the effectiveness of participatory approaches.
  • The speaker mentions the program 'Gasvrije Wijken' as a case study for the challenges in transitioning to sustainable energy and highlights the importance of citizen ownership and initiative in achieving successful outcomes.
  • Various anecdotes are shared to emphasize the need for government officials to trust the wisdom and responsibility of citizens in problem-solving processes.
  • The speaker shares an example from Holland Casino, where the management felt out of control during a crucial process despite successful outcomes.
  • The speaker discusses their experience with the flower auction and the importance of involving and keeping the management informed from the beginning.
  • The speaker mentions the challenges of convincing others to support innovative programs without a clear outcome.
  • The speaker shares a success story of transforming the police organization by gathering feedback from all locations and using a visual representation, the stoplight system, to track progress and make adjustments.
  • The initial resistance from the change management team was overcome by presenting feedback from 400 locations and involving them in the decision-making process.
  • While the transformation did not resolve all differences between Groningers, Frieslanders, and Drenten, it initiated a process of change.
  • The speaker reflects on their belief in the effectiveness of the current governance system in the Netherlands, realizing its limitations over time.
  • The speaker's experience as a technologist and the realization of their role as a small part of a larger process.
  • The speaker's children serving as a reminder of the shift from ego to eco and the need for collective solutions.

References and Citations

  • The book 'Bottom-Up System Transformation for Leaders' by Floor de Ruiter
  • Royal Flora Holland: A Case Study in System Transformation
  • Flora Holland - The cooperative company where the structured approach was implemented.
  • The book mentioned in the conversation that highlights the experiences and success of the growers in problem-solving sessions.
  • The speaker mentions using digital tools for communication and sharing outcomes.
  • The speaker refers to the book that describes the processes discussed.
  • Yesu Persaud's book on the energy transition in municipalities
  • Anecdotes shared by the speaker on participatory planning in different contexts
  • The 'Gasvrije Wijken' program: a government-led initiative to transition neighborhoods to sustainable energy.
  • The role of citizens' ownership and initiative in problem-solving processes.
  • The speaker refers to the implementation problems faced by the tax authorities and the resulting media coverage.
  • The speaker mentions the book they wrote as an attempt to address the underlying question of how to govern in the face of complexity and crises.
  • The speaker references their own experience with various organizations and the lessons they learned from different processes.
  • Energy crisis
  • Housing crisis
  • Climate crisis
  • The book 'Bottom-up, Systeemtransformatie voor doorzetters' by Floor de Ruiter.
  • The challenges faced by the current political system and its limitations.

Potential Action Items

Explore bottom-up approaches to organizational transformation (by the end of the week)
Research and learn from the case study of Royal Flora Holland's transformation process (by next week)
Identify opportunities to engage stakeholders in decision-making processes (by the end of the month)
Implement a structured approach to problem-solving in group discussions (today).
Allocate time for participants to express grievances and concerns (today).
Ensure all stakeholders are involved in decision-making processes (tomorrow).
Do not take over ownership as a facilitator.
Start discussions with open-ended questions to encourage active participation (by tomorrow).
Emphasize transparency by documenting and sharing outcomes with all participants.
Acknowledge the difference between participation and inspraak
Engage in open conversations and involve all stakeholders in the early stages of planning
Ensure consultants focus on answering specific questions instead of presenting pre-determined plans
Consider organizing brainstorming sessions to address complex issues and involve citizens in decision-making (today).
Review the financial implications of different problem-solving approaches (this week).
Rethink the role of government from being directive to being more facilitative in problem-solving processes (next month).
Explore alternative methods of governance for complex problems (by end of month).
Evaluate the effectiveness of involving the right people in decision-making (by next week).
Assess the costs and benefits of collaborative processes in governance (by next month).
Encourage bestuurders, wethouders, gedeputeerden, and ministers to have the courage to adopt alternative approaches and let go of control in organizing.
Promote innovative and bottom-up initiatives as real alternatives for change.
Encourage individuals to take responsibility for their neighborhoods and actively participate in processes like the energy transition.
Seek practical help from people experienced in facilitating and implementing system transformation processes.
Focus less on personal ego and more on collective efforts, shifting from a top-down to a bottom-up approach.
Explore new ways of governance and management beyond the current limitations of the system.

Follow-Up Questions

  • What are some challenges in implementing bottom-up transformation?
  • How can organizations encourage a culture of participation and inclusivity?
  • What are some other successful examples of bottom-up transformation in different industries?
  • What are some other benefits of utilizing a structured approach to group problem-solving?
  • How can other companies encourage a sense of continuity among their employees?
  • What strategies can be implemented to ensure all stakeholders are included in decision-making?
  • How can digital tools enhance the facilitation of group discussions?
  • Are there any potential downsides or challenges in implementing open-ended questions?
  • How can different perspectives be effectively integrated to reach collective decisions?
  • How can municipalities create a culture of participation and ownership?
  • What are some strategies to address power imbalances during decision-making processes?
  • How can the involvement of stakeholders be balanced with time constraints in planning processes?
  • How can government agencies better promote citizen involvement in decision-making processes?
  • What strategies can be employed to facilitate a transition to sustainable energy that garners citizen support?
  • How can traditional top-down governance approaches be adapted to effectively address complex problems?
  • How can we effectively convince others to embrace the new approach to governance?
  • What lessons can we learn from the Holland Casino case?
  • How can we better synchronize bottom-up and top-down approaches in governance?
  • How can organizations be convinced to let go of control and adopt alternative approaches?
  • What are some effective strategies for implementing system transformation?
  • How can communities be encouraged to actively participate in processes like the energy transition?
  • How can the transition from a top-down to a bottom-up approach be facilitated?
  • What are some successful examples of system transformation in other countries?
  • How can individuals embrace a collective mindset and actively participate in the transformation process?

Related Topics

  • balancing top-down and bottom-up approaches
  • bottom-up approach
  • bottom-up initiatives
  • challenges in complex problem-solving
  • citizen involvement in governance
  • collaborative decision-making
  • collaborative problem-solving
  • collective decision-making
  • community engagement
  • community participation
  • complex problem-solving
  • cooperative business models
  • decision-making processes
  • effective communication
  • effective communication strategies in decision-making processes
  • embracing uncertainty
  • engaging diverse perspectives in collaborative problem-solving
  • facilitation techniques for group discussions
  • facilitative government role
  • group problem-solving
  • inclusivity in decision-making
  • innovation
  • innovation in governance
  • managing resistance to change
  • organizational change
  • organizational change management
  • ownership in decision-making
  • participatory decision-making
  • participatory planning
  • political governance
  • stakeholder engagement
  • system thinking
  • system transformation
  • the role of ownership and accountability in decision-making
  • transformational leadership
  • transition to sustainable energy
  • transparency in organizational processes

Transcript

Transcript
Ik ben Kim Spinder en dit is de Innovatie Wasstraat, een podcast met inspiratie over hoe je innoveert en nieuwe dingen probeert. In deze aflevering duiken we in de vraag, kun je met 4000 mensen een organisatie opnieuw uitvinden? Kun je bottom-up een bedrijf transformeren? Ik heb daarom Floor de Ruiter uitgenodigd, hij is onder andere lector bottom-up transformatie en communicatie en auteur van het boek bottom-up systeem transformatie voor doorzitters.
Kun je zelf sturend een organisatie reorganiseren en hoe doe je dat dan? De radicalheid van de oplossing kwam uit het grote groepsproces en dat was voor mij een grote doorbraak in het besef dat je met grote groepen mensen veel rijkere oplossingen kan verzinnen en ontwikkelen met elkaar en dat daar best een grote wijsheid in zit als iedereen zich maar serieus genomen voelt en betrokken voelt. Voordat we verder naar Floor de Ruiter gaan luisteren, wil ik heel graag de nieuwe vrienden van de show bedanken. Maria en Jaap, heel erg bedankt voor jullie steun aan deze podcast.
Haal jij ook inspiratie uit de Innovatie Wasstraat? Kom er dan bij en word vriend van de show voor €2,50 per maand via vriendvandeshow.nl slaas innovatie wasstraat. Floor, in je boek bottom-up vertel je dat je vroeger zelf een top-down manager was en wanneer kwam het moment dat jij het licht zag? Ja, dat is leuk, want ik heb inderdaad twintig jaar bij KPN reorganisaties begeleid of gedaan, uitgevoerd en op de klassieke manier geleerd, veel met McKinsey gedaan.
En eigenlijk pas toen ik wegging bij KPN, toen ontstond de situatie dat ik heel veel collega's langs kreeg die zeiden, God, Floor, zullen we eens een kop koffie drinken? En dan zeiden ze, jezus man, hoe dat reorganisatieproces is gegaan en wat heb ik me beschadigd gevoeld? En dan keken ze soms ook een beetje verwijterd mijn kant uit en niet helemaal onterecht. De eerste keer dacht ik, nou vervelend, maar ik heb denk ik wel honderd van dat soort koffiegesprekken gehad en toen drong echt tot me door van, je bent betrokken geweest bij iets wat gewoon zoveel schade bij mensen heeft gedaan, dat moet echt anders kunnen.
Dus dat licht is toen eigenlijk definitief aangegaan. Niet dat ik dan wist hoe het wel moest gelijk, maar ik dacht wel, nou ja, zoals we dat gedaan hebben, dat is eigenlijk katastrofaal, niet alleen voor het bedrijf, maar voor al die beschadigde mensen die ik tegenover me zag. En die beschadiging zat niet zozeer in dat ze weg moesten, want ze zeiden doorgaans van, joh, dat ik weg moest, ik heb eigenlijk veel leuker werk, had ik jaren eerder moeten doen, maar dat proces man, hoe jullie dat deden, dat is dat, alsof ik de schuldige was dat het niet goed ging met het bedrijf en hoe het bedrijf waar ik al die tijd voor gewerkt had zich zo plotseling vijandig tegenover me opstelde. Dat kan toch niet?
En ik was het met zijn eens, ik dacht, dat kan niet. Ja, en toen ben je op een gegeven moment gaan zoeken naar andere manieren en in jouw nieuwe boek staat een soort van, ik weet niet of ik het een nieuwe verandermethode mag noemen, maar dat doe ik dan toch maar. Je noemt het systeem transformatie. Kun je daar iets over vertellen?
Ja, nou, het was natuurlijk even zoeken hoe dan wel. Ik bedoel, als je zo rondloopt en ik dacht dat reorganiseren, zo begon het eigenlijk. We hadden allerlei, de boeken ontstonden over zelfsturende teams en ik dacht, je zou toch ook zelfsturend moeten kunnen reorganiseren. Daar zijn mensen toch verstandig genoeg voor, begreep ik ook uit al die gesprekken.
Dus het is eigenlijk begonnen met, dat ging over grote organisaties, maar naar een grote organisatie kijken en te denken, hoe kan je dat met iedereen samen reorganiseren? Ook al moeten de mensen weg misschien. En het eerste, wat ik me daar nog scherp van herinneren, is dat ik dat heel bevlogen was met die gedachten. En nog niet precies wist hoe je dat moest doen, maar dat ik uitgenodigd werd door een middelgrote bank ergens in het midden van Nederland.
En dat ik dat directie die zei, ja, we hebben hier 250 mensen en dan moeten er 100 uit en we hebben jouw naam gekregen. En dat ik dat heel bevlogen zat te vertellen van, dat gaan we met alle 250 medewerkers doen, gesprekken voeren en dan komt dat vanzelf uit wie er weggaan en wie er blijven. En ik weet nog dat ik op een zondaggedag was het terug liep naar het parkeerterrein en dat ik ze door het half open raam nog bulderend van het lach, dat directieteam daar elkaar op de schouder sloeg van, nou, wat een gare vent hebben gehad, en kalkoenen en een kerstdiner en dat is natuurlijk niet doorgegaan. En toen begreep ik wel dat ik niet alleen bevlogen moest zijn, maar dat ik ook een goed verhaal moest hebben en een beetje hoe we dat gingen doen.
En de afgelopen tien jaar hebben we dus met collega's samen geëxperimenteerd met hoe je met grote groepen mensen, zoals de titel van het boek zegt, bottom-up, dus met 4000 medewerkers van Holland Casino of met 4000 kwekers, gezamenlijk een heel veranderende, fundamentele verandering kan doorvoeren. Niet een beetje klooien en marzen, maar echt het bedrijf of de organisatie opnieuw uitvinden. Met 4000 mensen, ja, dat kan. En dit roept natuurlijk heel veel vragen op voor de luisteraar, van jeetje, hoe kun je dan een heel systeem, bottom-up, met 4000 mensen veranderen?
Maar ik vond het verhaal van Royal Flora Holland heel mooi, dat je samen met de kwekers in gesprek gaat. Het is misschien wel leuk dat bij mensen wat gaat leven, als we die even als voorbeeld nemen van, ja, wat was de uitdaging en hoe hebben jullie dat aangepakt? Nou, dat is, dat vind ik zelf ook een heel leuk voorbeeld. Nou, de uitdaging was dat, het is een coöperatie, 4000 kwekers in Nederland, maar eigenlijk over de hele wereld, in Kenia, in Israël, in Ethiopië, die zijn samen eigenaar van een, ja, van een best wel groot bedrijf, er gaat 6 miljard per jaar in om, in de bloemen die we verkopen en exporteren.
En dat bedrijf en die 4000 kwekers waren uit elkaar gegroeid, zou ik kunnen zeggen. Dat bedrijf is zo professioneel geworden en de kwekers hadden het gevoel dat ze de grip kwijt waren. En dat was een serieus conflict geworden, waarbij, nou ja, waarbij groepen kwekers eigenlijk van plan waren om zich af te spitsen. En daarmee zou dat hele bedrijf ook qua structuur uit elkaar vallen.
En er was dus een soort laatste poging van, om dat te voorkomen, van nou, laten we, we moeten iets doen en het is een coöperatie. En toen kwamen wij voorbij en was de vraag van, ja, dus dan gaan we dus met 4000 kwekers praten. En dat hebben we, dat is een proces van een jaar of drie geweest, maar heel intensief, dat om in groepen van 30, 40 kwekers eigenlijk, avond en avond, na hebben gedacht, waarom zijn we ook alweer een coöperatie? Hoe richten we dat in?
Dus eigenlijk vanaf nul, dus niet de vraag gesteld hoe herstellen we het een beetje, maar gewoon laten we eens vanaf nul denken met elkaar. Wat willen we ook alweer met elkaar in deze tijd en hoe richten we dat in? En uit al die gesprekken is een heel ander verrekeningssysteem gekomen, maar ook een andere besturing, dus wat we met een luxe woord noemen, de governance, is veranderd. De grondwet moest aangepast worden, dus aan het eind.
Maar het belangrijkste is eigenlijk dat we dat met, nou met hele serieuze, serieus gesprekken hebben gedaan, honderden gesprekken in Nederland, in Israël, in Kenia, avond en avond. En ja, daar zijn fantastisch mooie dingen uitgekomen. Ja, het is, ja, ik krijg meteen allemaal beelden, maar in het boek wordt het ook heel beeldend opgepakt. Wat ik heel leuk vond, is ook in die dialoogsessies, dat agenda punt 1 was eigenlijk mopperen.
Dat vond ik echt heel mooi. Misschien kun je daar iets over vertellen waarom jullie dat deden? Nou, dat deden wij eigenlijk niet, dat deden die kwekers. Die kwekers hebben natuurlijk, die zijn eigenaar van, zo'n mede-eigenaar van zo'n bedrijf met zo'n, in zo'n coöperatie, maar ze zijn er ook van afhankelijk.
En er gaat natuurlijk in zo'n logistiekproces altijd van alles mis. Bloemen die te laat aankomen. Je kan je daar van alles bij voorstellen. Dus er is altijd reden om dat te mopperen.
En wij leerden dat in die sessies, die sessies duurden dan gemiddeld zo'n uur of drie, meestal aan het einde van de dag, aan het einde van de middag. En dan, als je met veertig kwekers bij elkaar zit, en dan zeg je gelijk, joh, we gaan over de toekomst nadenken, dan gebeurt er echt helemaal niks. Dus we leerden eigenlijk dat er een soort, dat er een standaard was. Een half uurtje, wat wij maar noemen een half uur zeiken.
En dan mocht iedereen over van alles mopperen. En het werd ook netjes genoteerd. En dan is de kou even uit de lucht. En dan over de, ja, over de, wat we maar noemen, achterstallig onderhoud praten.
Welke dingen moet je eigenlijk even regelen? Die zal voor de hand liggen. Die nu eindelijk eens even geregeld moet worden en het derde deel, hoe gaan we met de toekomst om? En die volgorde bleek altijd hetzelfde te zijn.
Je kan niet over de toekomst praten als je niet de problemen van vandaag even geadresseerd hebt en die kun je weer niet bespreken als je niet eerst even een half uur hebt gemopperd. Met dat mopperen deden we overigens niks. Dat was gewoon, het werd genoteerd en dan gingen we, het ging natuurlijk over de tweede en het derde deel, maar dat was gewoon nodig, ja. En ook leuk om mee te luisteren, eerlijk gezegd.
De kwekers die kunnen behoorlijk goed mopperen, dus ja. En dan moet je je zo voorstellen dat je dan in een kring zit, dat we nog met dertig, veertig pekers in een kring en iemand zegt, nou, dit is volkomen klote. En dan zegt de volgende, ja, maar wat ik heb meegemaakt is nog veel erger. Moet je nagaan.
Ja, ik heb er erg van genoten. Ja, ik herken dat ook wel van eigen sessies en lezingen. Soms zitten mensen ook zo boos met de armen over elkaar en die kun je beter eerst even ruimte geven om hun punt te maken. Anders blijven ze namelijk verkrampt anderhalf uur zo zitten.
Maar de essentie, want ik bedoel, dit is een leuke sidestep zo, omdat het aan de orde is, maar wat het belangrijkste is, wat er uitkwam, en niet alleen bij Flora Holland, maar dat die kwekers, in dit geval, ook al ben je met hele grote groepen in totaal, dat die in staat zijn om hele complexe problemen op te lossen in detail eigenlijk. En daar, en dat is het, dat vond ik het mooie eraan, en ook daar de consequenties van te nemen. Dus normaal zit je bij elkaar en dan is het zo, ja, nou ja, ik probeer de schade zoveel mogelijk te beperken, het zijn natuurlijk ondernemers, maar wat hier gebeurde was dat ze zeiden, als we de onderneming, als we de coöperatie opnieuw uitvinden, dan heeft dat consequenties voor ons, dan zullen we moeten investeren, dan zullen we een aantal dingen moeten doen die misschien nu pijn doen, maar die we nodig hebben om weer een goede nieuwe toekomst te hebben. Dus wat er gebeurde was dat die kwekers, als we die gesprekken goed leidden, niet alleen maar met elkaar zaten om wat praktische problemen op te lossen, maar fundamenteel nadachten over de toekomst en daar de consequenties van onder ogen zagen en uiteindelijk die consequenties ook hebben genomen.
En voor sommigen betekende dat ze tonnen meer contributie gingen betalen, maar dat ze dat, nou ja, ik zal maar zeggen, blijmoedig deden omdat ze dachten, maar het is weer onze coöperatie. En dat leerde ons dat grote groepen mensen, dat dat niet leidt tot een soort van blurry in de middel, maar dat als je de gesprekken goed voert, dat mensen in staat zijn om echt fundamenteel naar die toekomst te kijken en dat soort besluiten te nemen. En dat uiteindelijk een van de grote issues was hoe verrekenen wij die veilingtarieven voor de kleine hoeveelheden bloemen en voor grote bloemen. En nou ja, dat verrekensysteem, dat was al jaren ontspoord, zal ik maar zeggen.
En de directie van het bedrijf, ook uit de slimme mensen, die hadden hun eigen oplossing uitgerekend van nou, dit zou het ongeveer moeten worden, dan zijn we van de problemen af. En toen we uiteindelijk de oplossing van de kwekers op tafel kwamen, en dan waren we echt vele sessies verder, toen zat ik naast de directeur, of de financieel directeur, en die zei tegen mij, zeg voor, wat ze nou aan het presenteren zijn, dat had ik zelf nooit durven voorstellen. Dus de radicalheid van de oplossing kwam uit het grote groepsproces. En dat was voor mij een grote doorbraak in het besef dat je met grote groepen mensen veel rijkere oplossingen kan verzinnen en ontwikkelen met elkaar, en dat daar best een grote wijsheid in zit.
Als iedereen zich maar serieus genomen voelt en betrokken voelt. Ja, want zij stelde iets voor wat bijvoorbeeld veel meer financiële consequenties had, dan de financieel directeur had gedacht, dat gaan ze nooit slikken, dat kunnen we niet gaan voorstellen. Precies, precies, dat gebeurde. Hij had al wat compromissen ingebakken, zal ik maar zeggen.
Haalbaar, wat is haalbaar? Maar die kwekers gingen veel verder dan wat is haalbaar en wat is mijn persoonlijke belang. Die dachten, het is ons bedrijf, je moet het ook voorstellen, het is een bedrijf, mijn vader of mijn grootvader was nog betrokken bij de oprichting van de coöperatie, ik zit daar nu weer in. We kunnen een beetje doorpeddelen, maar we kunnen ook echt weer die coöperatie nieuw leven inblazen en gewoon daar de consequenties van nemen, want dat hebben we nodig.
En dat is ook in lijn met wat ik met mijn vader bespreek, bij wijze van spreken, en wat ik aan mijn kinderen overdraag. Het zijn vaak familiebedrijven, dus daar zit een groot gevoel van continuïteit en toekomst in. En dat is toch vaak anders dan wat die kwekers ook zeiden. Op een gegeven moment waren er best wel wat verschillen van inzicht met de directie.
En ik weet nog dat die kwekers zeiden, ja, over twintig jaar zitten wij er nog. En die directie is dan al weer lang naar een ander bedrijf gegaan. Wij zijn de continue factor, dus wij hebben hier iets op te lossen. En dat kunnen we niet afschuiven op een directie die misschien over vier jaar weer een nieuwe carrière stap neemt, hoe goed ze het wellicht ook doen.
Maar wij zijn de continuïteit en wij zullen dus de knopen moeten doorhakken. Ja, dus ze pakt ook echt die verantwoordelijkheid. Ja, ja. Nou, denk ik wel als iemand u luistert, die denkt, jeetje, met 4000 man.
Want jij zei ook, jij moet die gesprekken goed voeren. Heb je dan een tip voor iemand die zoiets zou willen aanpakken van, ja, waar begin je? En ook, hoe betrek je dan al die 4000 mensen als je steeds in een kring met 30, 40 mensen zit? Nou, dat zijn een hoop vragen ineen, maar ja, want dat is eigenlijk waar het boek natuurlijk over gaat.
Het boek is, dat beschrijft al dit soort processen, waar we vooral natuurlijk op zoek zijn geweest, zelf ook in de tijd is. Wat is nou de, wat is nou de gebruiksaanwijzing? Wat is nou het spoorboekje, hoe je zoiets doet? En er zijn een aantal dingen die we hebben geleerd, zou je kunnen zeggen.
Ten eerste is het zo dat, wij zijn als begeleiders daarbij betrokken. We hebben geleerd dat we nooit, als begeleiders, nooit het eigenaarschap over konden nemen. Dus dat betekent dat de discussies werden niet geleid door ons als faciliteiten ofzo. We hadden een groep kwekers, die al die sessies voorzaten.
Die dus hun collega's uitnodigden en die zeiden, mannen, er zijn ook wel veel mannen overigens, mannen, wij moeten, wij hebben hier iets te doen met elkaar. En dan organiseerden zij en leiden zij die sessies. Dat is één ding. Als je daar als consultant gaat staan, dan is het eigenaarschap verschuift eigenlijk onmiddellijk naar die consultants.
En dan ben je het proces kwijt. Dan gaat iedereen lopen mopperen op het ontwerp wat er is. Dan is het eigenaarschap verschoven en dat is fataal. Dat is een belangrijke les.
Dat geldt niet alleen voor die kwekers, maar in alle processen waar we dat hebben gedaan. Het tweede is, de les die je geleerd hebt, je moet met een hele open vraag beginnen. Niet met een plan. Dus als ik het even vertaal, bijvoorbeeld naar de energietransitie, een gemeente die een groep inwoners bespreekt en zegt, jongens, we hebben een fantastisch plan over een middenwarmtennet.
Dan ben je de discussie al kwijt. Dan gaat iedereen nadenken, ja, daar ben ik het niet mee eens. Of wat is de consequentie? Of wat kost dat?
Je moet met een open vraag beginnen, zo'n gesprek. Wat bindt ons? Wat willen we eigenlijk bij die coöperatie? Hoe zien wij de coöperatie van de toekomst?
Niet beginnen met een probleem of met een plan, maar het eigenaarschap in de vraag leggen. En het derde belangrijke ding is dat je volkomen transparant moet zijn, omdat je kan niet met 4000 mensen tegelijk een gesprek voeren. Dat begrijpt iedereen. Dus dat ging allemaal in groepjes van 30, 40 kwekers.
Maar we hadden wel allemaal dezelfde vraag. Dus met 4000 kwekers kan je je al snel voorstellen dat je dan zo'n 80 sessies hebt. In die orde van grote zat het ongeveer. En dan moeten ze in die 80 sessies allemaal dezelfde vraag beantwoorden.
Maar ze willen natuurlijk ook, je moet wat met de antwoorden. Dus we hadden een hele boekhouding van antwoorden die kwamen en presentages, zodat iedereen terug kon zien, ja, ik zat er in Bergen op Zoonbij. Dat was het gesprek. Daar is dat uitgekomen, dat herinner ik me nog.
En dat is een van de 80 sessies. O, dat verhoudt zich zo tot het grote geheel. Dus het was een ongelooflijk boekhouding bijna, zal ik maar zeggen, van integratiedocumenten, waarin iedereen z'n eigen deel terug kon zien en zich daarmee ook weer eigenaar kon voelen van het deelgesprek, maar ook van het grotere gesprek. En het bijzondere was, en dat hebben we in al die processen gezien, dat niet iedereen is het altijd eens met elkaar.
Dat zijn verhitte discussies, de ene linksaf, de andere rechtsaf. Maar wat er ook uiteindelijk uitkomt, als het als collectief uit dat proces komt dat we rechtsaf gaan, dan zijn ook de mensen die voor linksaf zijn geweest, die zijn toch loyaal en die voeren het mee uit, omdat ze zeggen, ja, ik was onderdeel van het proces. Mijn stem is ook gehoord en dit is er uitgekomen. Ik had misschien een ander idee, maar nu ik het allemaal zo het geheel hoor, ik was erbij, het is ook van mij.
Dat is heel belangrijk. Dus transparantie is belangrijk. Maar eigenlijk is de onderliggende laag het eigenaarschap. Ik ben dus mede-eigenaar van mijn bijdrage en van het grotere geheel.
En dat geldt met een corporatie, dat is natuurlijk weer een bepaalde setting, maar dat gold ook in een reorganisatie die we hebben begeleid, ook in een gesprek met boeren over hoe de toekomst van de.. die stikstof ellende eruit komt te zien. Als je eigenaar bent van het proces, je eigenaar voelt, dan ben je ook bereid om de consequenties te nemen van de uitkomst. Ja, omdat je dus ook gehoord bent, je hebt een bijdrage kunnen leveren en dan committeer je ook aan het geheel.
Ja, en het is goed dat je het zo zegt. Niet alleen omdat je gehoord bent, je bent actief onderdeel geweest van de discussie. Het is niet zo dat wij als consultants hebben geluisterd naar wat zij zeiden en dat we dat op hebben geschreven. Nee, we hebben die dialoog, 40 mensen in de ruimte, dat verdeelden we weer in tafeltjes.
Meestal zaten mensen met zes of acht aan één tafeltje en wij regisseerden zo dat de tegenstanders aan zo'n tafeltje zaten. Dus als we 40 man hadden, de gemiddelde sessie, dan hadden we zoiets van acht of tien tafeltjes. En dan zorgden we dat kwekers met het ene belang en kwekers met het andere belang aan zo'n tafeltje zaten. Dus we hadden acht keer een verhitte discussie.
En die verhitte discussie gaf het eigenaarschap. Niet dat wij daar zo hadden geluisterd, maar dat ze, ze hadden echt met het mes op tafel dat gesprek gevoerd. En dan acht keer opgeschreven op een flip over wat hun conclusie was. Nou, dat ging er behoorlijk verhit aan toe.
En de afloop bier en bitterballen natuurlijk. Ja, ik zie je al helemaal zo'n zaaltje ook vol, maar je werd bijna, ja, ik denk, oh nou had ik wel bij willen zijn. Dat was fantastisch. We zaten echt in zaaltjes achter cafés.
Zo moet je je dat voorstellen. Zo in Noord-Holland, zo'n café en dan zit er zo'n feestzaal achter. En dan in het feestzaal hadden we dan zeg maar 40 stoelen in een cirkeltje laten zetten aan de ene helft van de zaal. En de andere helft van de zaal stonden dan acht tafels met met die stoelen eromheen en acht flip overvellen erbij.
Nou, dat was gewoon inderdaad ook heerlijk om bij te zijn. Ja, want ik vraag me nog af, want ik zie sommige organisaties ook digitale tools inzetten. Volgens mij hebben jullie er echt bewust voor gekozen om mensen elkaar te laten ontmoeten. Ja, ja, en we hadden ook digitale tools, zal ik maar zeggen, tussendoor.
Dus mensen konden de uitkomsten digitaal in app groepen gedeeld en ook werden tussendoor filmpjes opgenomen om het probleem zeg maar helder op tafel te leggen van de nieuwe vraag. Maar de echte confrontaties, dus het echte gesprek, zal ik maar zeggen, van voor- en tegenstanders, dat is live. Dat is aan tafeltjes en dat zijn een van die, we hebben altijd gezegd, er zit een strak spoorboekje bij. Je kan zelfs al niet met tien aan de tafel zitten.
Aan de tafel zitten wil je een gesprek, die gesprekken duurden meestal zo in een paar rondes, maar zo anderhalf uur. Wil je anderhalf uur heftig discussiëren met mensen, dan kan je met maximaal acht mensen doen. Meestal zes, vonden wij een prettig aantal aan tafel. Als het een beetje druk werd, kon acht ook.
Want anders zitten er weer mensen aan tafel die hun mond niet open doen of die te weinig deel hebben genomen of die dachten, ja, ik kom er niet goed tussen. En aan die tafeltjes leerden we ze om dat gesprek te voeren zonder faciliteiten. Dus we hadden wel mensen rondlopen, als het bij een tafeltje niet helemaal goed ging, mensen een beetje te dominant waren om dan dat te verdelen. Maar we legden eigenlijk aan het begin zo uit, van doe even een rondje, zorg dat iedereen even aan de beurk is en wat spelregels, dat iedereen aan zo'n tafel ook aan bod kwam.
Ja, want ik vond ook wel mooi dat je schreef van het, want als je nu bijvoorbeeld bij een gemeente werkt, dan denk je nou dit is een mooie manier van inspraak. Maar het was eigenlijk geen inspraak, maar het waren mensen die zelf plannen maakten in plaats van een soort van inspraak. Ja, nee, dat is een heel groot verschil. Kijk, dat noemen we participatie en inspraak, dat zijn zo'n beetje de oude termen.
Wij vonden dit geen participatie en geen inspraak, omdat het inderdaad niet ging over een plan wat er al was, maar dat mensen zelf vanaf de nul het plan maken. En dat is eigenlijk, dat is de essentie, ook in die energietransitie, waar ik ook over schrijf hoe je dat in gemeentes kan doen. Ik heb daar honderden anekdotes over, maar ik zal er twee vertellen, want dat is wel een essentieel ding. Dat we in gesprek raakten met mensen van de provincie Utrecht en we zeiden ja, met die boeren, dat is toch ook wel een ingewikkeld gesprek, dat we zeiden, nou ja, zeiden de ambtenaren van ja, maar we praten ook met boeren, namelijk met LTO en zo.
Ze zeiden nee, nee, nee, je moet met alle boeren praten. Utrecht-West, dat veebeidegebied, dat groene hart, zitten ongeveer duizend melkveehouders. We zeiden ja, je kan gewoon met duizend melkveehouders praten. En toen, dat weet ik nog, dat een van die ambtenaren zei, oh, dat is goed nieuws, want we hebben een goed plan en dan kunnen we met die, dan kunnen we dus, jij kan zorgen dat duizend boeren dat plan omhangen.
Ik zeg nou, het is goed dat we dat nu al aan tafel hebben, dat kan niet. Dat kan niet met een plan, dat moet met een open gesprek beginnen. En ze zeiden zo, oh ja, maar dat kan helemaal niet, want het plan is al door gedeputeerde staten geweest, dat is al goed gekeurd. Ik zeg nou, dan heeft het geen zin om te praten.
Pas wanneer het plan van tafel is en we een open gesprek kunnen voeren vanaf nul, dan kun je een goed gesprek voeren met duizend boeren. Dat vonden ze heel lastig. Uiteindelijk is het gebeurd, maar dat is keer op keer. En dat is ook wat technici doen, dan kom ik weer terug bij die kwekers.
We hadden ondersteuning van een consultiebedrijf die heel goed kon rekenen, Simon Kuger, die daar echt gespecialiseerd in zijn, heel knap. Maar die zeiden, joh, dat jij met tachtig gesprekken gaat voeren met kwekers waar wij bij moeten zijn, dat is krankzinnig. Weet je wel niet wat het kost? En mijn antwoord is, ja, ik weet wel wat het kost, wat ik inmiddels wel ergens op een offerte zie staan.
Ik zeg, maar we gaan het toch doen. En zij zeiden, maar dat is zo doodzonde van de tijd, want dat rekenen wij gewoon in drie dagen uit hoe het ideale model eruit ziet. En dan ga je tachtig keer met mensen gesprekken voeren en ook nog eens aan ons vragen om tachtig keer mee te gaan. Want ik had ze wel nodig om de, ik zei, jullie moeten niet een plan presenteren, jullie moeten antwoord geven op de vragen die die kwekers stellen.
En als ze een vraag stellen, moet je niet triomfantelijk gelijk het plan tevoorschijn halen en zeggen, ik ben blij dat u de vraag stelde, maar dat hebben we opgelost. Nee, je moet alleen antwoord geven op de vraag die ze stellen. En dat vonden zij een krankzinnige verspilling van hun rekentalent. Maar achteraf waren zij even verbaasd over de uitkomst ervan en de intelligentie en de radicalheid van het plan.
Wij kapen vaak, als experts kapen wij vaak het eigenaarschap. Dat is het belangrijkste waar wij eigenlijk telkens op sturen, dat we dat niet afpakken van degene die het eigenlijk betreft. Ja, dat is ook eigenlijk een hele andere rol van iemand die zo'n proces wel solidieert, want die voelt zich toch eigenlijk altijd de tracker. Die moet iets opleveren, maar dan moet je ook anders daarin gaan staan.
Ja, je hebt een hele andere rol, een veel meer dienende rol dan dat je de redder bent die met de oplossing komt. Die rol is er echt niet meer in zo'n proces. Je moet echt gewoon luisteren naar wat de vraag is en daar gewoon antwoord op geven als techneut. Dus je moet als consultant gewoon je cape thuis laten en luisteren naar wat de mensen willen.
Ja, en dat is echt lastig. Vooral omdat er in halverwege zo'n proces ontstaat, want dat is best een langdurig proces en intensief, ontstaat er toch soms een soort moeheid, vooral bij de stuurders die zeggen, nou ja, dat lijkt toch ook, we zijn halverwege, dat schiet niet op. Jongens, gaan jullie eens even terug in je hok en maak dat plan eens eventjes. We weten het langzamerhand wel.
Maar de formule is, leerde wij, die heb ik ook in het boek opgeschreven, het resultaat van zo'n proces, dat is de kwaliteit van de oplossing, maar het percentage eigenaarschap. Dat is een belangrijk besef. Je kan een fantastische oplossing hebben met 3% eigenaarschap, heb je niks. En dat is een, overigens komen uit die processen ook nog goede oplossingen tevoorschijn, dat is eigenlijk de verrassing voor onszelf, moet ik eerlijk zeggen.
Maar uiteindelijk is het de kwaliteit van de oplossing die je bedenkt, maar het percentage eigenaarschap. Ja, wat ik zelf ook een heel mooi voorbeeld vond in het boek, is dat er in een woonwijk allemaal webshops ontstonden en dat ze daardoor heel veel logistieke busjes door de straat reden. Nou, iedereen heeft zijn beeld erbij, die rijden meestal niet rustig, dus de omwonenden gingen klagen. En als ik het goed heb begrepen, hebben buurtwoners dat met elkaar eigenlijk in een avond opgelost, want er zat van alles aan tafel.
Iemand had nog wel ruimte om die logistiek anders te organiseren. En dan wat ik heel verrassend vond, en stiekem ook wel moest lachen, is dat de raad heel erg teleurgesteld was door die uitkomst, want ze konden toen zelf geen besluit meer nemen. Kun je daar iets over vertellen? Ja, nou ja, je hebt eigenlijk al een heel groot gedeelte verteld, maar het leuke was dat inderdaad dat speelde.
En die overlast in die wijk, zo'n wijk met twee onder een kap, met veel garages, daar stonden dan al die kartonnen dozen in van die webshops. Die bleken allemaal behoorlijk goed, maar het waren er wel een stuk of 30, 35 in zo'n wijk. En dat gaf echt wel veel overlast gemeente die had zoiets van ja moeten we nou gaan handhaven en wat moeten we daar nou mee en toen was er een ambtenaar die zei nou laat mij eens een beetje experimenteren en die die organiseerde eigenlijk gewoon een brainstorm avond om voor al die mensen om over niet eens over de logistiek maar gewoon over over wat wat waar zitten onze problemen hoe kijken we naar de toekomst van van van onze handeltjes hadden ze Francisco van Jolen uitgenodigd om een soort inleiding te houden waar toeging in de toekomst van de werpwinkels nou en het was in Zwolle en daar is daar is ook een heel groot werpwinkel Beekamp dus eigenlijk nog steeds de grootste werpwinkel van Nederland met een enorme magazijn aan de rand van de stad en dat was gewoon een enorm leuke brainstorm avond van alles kwam daar aan de orde maar ook het logistieke probleem en toen de Wehkamp man die zei op een gegeven moment nou ja we hebben daar een magazijn met veertig van die laadparonnen ik bedoel dat kunnen we de bes
te aan de zijkant eentje afschotten en als jullie al je webshop spullen bij elkaar zetten en je betaalt een klein bedragje dan kunnen we daar een magazijnmeester neerzetten en dan is het allemaal opgelost dus dat was inderdaad aan het eind van de avond een van de issues maar dat was voorkomen opgelost en een maand later stond alles in ergens in een hoek bij Wehkamp en daar waren die die busjes de wijk uit maar inderdaad was fascinerend dat de raad zei ja we willen daar een beleidsnotitie van zien dat is zo ja zei die ambtenaar maar dat is helemaal niet nodig want het probleem is al opgelost nou zei de raad nee maar dat zo werkt het hier niet ik bedoel wij gaan erover en we hebben geen beleidsnotitie gezien dus wij kunnen er ook geen besluit over nemen nou zei die ambtenaar maar er hoeft ook geen besluit te nemen want het probleem is opgelost en het vervolg daarop dat vind ik nog heel leuk om te vertellen is dat dat dat dat gaf een heel inzicht in hoe lossen wij als gemeente problemen op dat kan je doen directief maar je kan ook het zoals dit geval je kan je ook gewoon doen door een door een avond een brainstorm te organiseren en toen was een financieel iemand van de financiële afdeling bij betrokken die zei hij zei hebben dat geeft wel een bepaald beeld laten we eens
kijken wat de integrale kosten zijn van hoe wij als gemeente dingen oplossen dus hadden we vier verschillende trajecten gevonden eentje wat traditioneel hoe de gemeente dat doet met met met handhaving en beleid tot dat het meest vage gedoe zag maar zeggen dat met die wetwinkels en toen zijn zij de integrale kosten van die van die trajecten gaan bekijken nou dat dat wetwinkel gedoe was natuurlijk super goed koop dat was een buurthuis hadden ze afgehuurd ze hadden het weet ik wat 120 koppen koffie geïnvesteerd in een avond van die ambtenaar nou dat waren marginale kosten terwijl die normale processen die met handhaving en beleidsmaken en langs de raad zijn heel duur dus toen ontdekte ze maar dit kan dus ook gewoon sturen op of je dat heel traditioneel doet wat heel duur is en en of of je kan kijken of je zo'n zo'n zo'n ja zo'n participatief traject kan doen dus er zijn ze veel kritischer op geworden wat ze op welke manier oplossen is toch een hele mooie uitkomst van zo'n experiment ja ja maar dat heeft ons op het spoor gezet hebben te zijn dat zijn leuke tussenstappen maar zeg maar waar ik het echt belangrijk voor vond om op te schrijven is dat we zitten met een aantal grote problemen hebben laten we maar zeggen de energie trans
itie is echt een heel groot probleem of een grote uitdaging voor de komende tijd en daar we hebben een in nederland een traject achter de rug dat heet het programma uit gasvrije wijken waarin we met 67 proefwijken zijn gaan kijken van hoe kunnen we nou wijken van het gas af krijgen en ook daar het programma dat is eigenlijk zo afgelopen drie jaar heeft dat gelopen en een van de dingen die we leren is dat dat de technische groot helemaal geen groot probleem is hoe we dat hoe we hoe we nederland van het gas af krijgen of een wijk van het gas af krijgen en het is financieel eigenlijk ook niet een heel groot probleem dat is allemaal al uitgezocht door experts maar het grote probleem is de complexiteit van de opdracht en de de de betrokkenheid van inwoners het eigenaarschap van inwoners en van die 66 proefwijken kan je zeggen dat wijken waar het waar het op een of andere manier aan het lukken is of waar het is gelukt dat zijn de wijken waar de waar het initiatief van de inwoners is gekomen en waar de gemeente heeft gezegd nou ja laten laten we het op jullie manier doen maar in de meeste en dan heb ik het echt over over 80 90 procent van die van die wijken loopt het zo stroef omdat de gemeente zelf een plan heeft overigens
vaak afgereikt door door het ministerie en met een plan de wijk ingaat en dan een enorme weerstand creëert zo de mensen zeggen oh dat wil ik niet en waar moet dat dan terwijl de de enige plekken waar het werkt dat is waar inwoners zelf hebben bedacht nou we gaan het sowieso doen en de gemeente die hobbelt een beetje mee onmiddellijk gezegd ja die faciliteert het zal een gaan met de networten zeggen ja meer een faciliterende rol daarin dat is voor een gemeente niet altijd een natuurlijke rol en die vinden toch dat ze beleid moeten maken en zo dus dat kost dat kost gemeenten behoorlijke omschakeling maar daar waar waar dat een soort faciliterende proces is daar loopt het en waar de gemeente en de overheid eigenlijk met zijn eigen plan komt het zelfde wat we het over hadden met de kwekers dan is het eigenaarschap ligt op de verkeerde plek nou en dan loopt dat enorm stoef ja ik kan me ook wel als ik me in probeer te leven in ambtenaren ik ben zelf ooit ook eentje geweest die zitten dan vaak ook natuurlijk met een opdracht of van een ministerie of van college en maar eigenlijk zeg jij ook van ondanks dat je zo'n opgave hebt heb je waar je iets mee moet of misschien al een aantal richtlijnen wat aan moet voldoen moet je toch open het ges
prek aangaan en dat heel even aan de kant schuiven en dan ook op vertrouwen dat dat er dan iets goeds uitkomt nou ja en jij zegt heel even aan de kant schuiven ik zou zeggen dat je het helemaal aan de kant moet schuiven elke formulering is er een maar het vertrouwen hebben en dat is en dat is eigenlijk waarom ik ook heb geschreven dat uit onze processen of het nou over boeren ging over kwekers of over reorganisatie of over politie dat we leren hebben geleerd dat je best kunt vertrouwen op de wijsheid en de verantwoordelijkheid van de mensen waarmee je dat dat gesprek voelt dus dat aan de kant schuiven ja want in alle trajecten waar wij zo intensief ingedoken zijn kwamen er uiteindelijk betere plannen uit en dus het is ook niet het die jij zegt daar reageer even op even aan de kant schuiven nee je erop vertrouwen dat met zo'n groep mensen mis je het gesprek goed voert dat er betere plannen uitkomen dan wat jij dan wat het ministerie de gemeente mee opzalen zonder meer wie de gezegd ja ja nee dat is heel goed dat je dat corrigeert dat dat een heel ander uitgangspunt is en je zegt terecht van ik ben ambtenaar geweest dus dat is best even slikken dat is ook een dat is dat is eigenlijk de mees
t fundamentele verandering die er eigenlijk daaronder ligt als je zo bedoelde leuk al die anekdotes en die ervaringen maar wat je vooral ziet is dat we dus naar een andere manier van naar onszelf besturen of een andere manier van openbaar besturen moet gaan niet uit een soort idealisme of dat de wereld er beter van wordt maar vooral omdat de complexiteit van de problemen zo groot is geworden en de autonomie van van van inwoners zo is toegenomen de afgelopen decennia dat het dat dat klassieke manier van top down en een plan maken of dat nou een goed plan is of niet dat dat dat dat is gewoon aan zijn eentje om het zomaar te zeggen in sommige je zou kunnen zeggen top down is een hele goede manier van besturen voor niet te ingewikkelde problemen en dat we dat een klein groepje mensen in een directie of in een in een in een college van bnw kunnen bedenken van wat de beste oplossingen zijn en het dan en het dan aan mensen geven die het dan gaan uitvoeren in die uitvoering kom je heel veel gedoe tegen als problemen niet al te ingewikkeld zijn is dat een prima model want het is behoorlijk efficiënt en je kan er best wat intelligentie in kwijt maar als problemen te groot worden te complex en te groot dan werkt dat gewoon niet meer omdat dan in de uitvoering enorme problemen opdoemen en daarna hebben we het allemaal in de krant kunnen lezen over de belas
tingdiensten en uitvoeringsproblemen dan dan hoor je eigenlijk in die uitvoering dat je denkt je dat is dat is zo ver af van wat je van beleid top down kan maken nou wat je dan in de praktijk tegenkomt en voor dat soort problemen zijn we eigenlijk op zoek naar een andere manier om te besturen en daar zitten technische vragen in hoe doe je dat hoe zorg je dat aan een tafeltje de goede mensen komen te zitten met het goede gesprek dat zijn de technische vragen en daar zit een soort mentale vraag aan van durf ik als de gekozen bestuurder als als als directeur los te laten en te gaan en me neer te leggen bij wat er uit zo'n proces tevoorschijn komt want die processen zijn ook niet gratis in de zin van het niet zozeer in de zin van geld maar die zijn niet gratis in de zin je kan niet met 4000 kwekers om de tafel zitten daar een oplossing uit tevoorschijn komen en dan de afloop kan de directie niet meer zeggen wel goed idee maar we doen het toch niet dan dan is de dan is de zaak helemaal plat dus dan je levert je wel uit aan een proces waar iets uitkomt wat je wat niet vrijblijvend is. Het is een vrij fundamentele, als je er wat dieper over na denkt, het is de vrij fundamentele verandering van bes
turen, die best een hoop onzekerheden vanuit de klassieke manier van denken met zich meebrengt, wat wel lastig is en niet elke ambtenaar is een verschillend heter.
Nee, want dat is eigenlijk ook een oproep in het boek, we hebben natuurlijk de ene crisis na de andere bijna, ik weet niet eens hoeveel we er nu hebben. Het is ook een antwoord kazijn op hoe besturen we onszelf nu? Ja, dat is de onderliggende grote vraag waar wij het proberen door experimenten antwoord op te geven en nogmaals, dat is een technische vraag en een technische antwoord en een filosofisch mentale vraag. Hoe besturen wij onszelf in deze complexiteit?
Ja, ik heb ook nog een vraag over Holland Casino, dat vond ik ook voorbeelden zijn om te smullen in het boek, maar wat ik heel leuk vond is dat daar de betrokkenen zeiden dat ze het achteraf misschien anders hadden gedaan en dan, ik denk dat dit van het management kwam, dat ze af en toe het gevoel hadden out of control te zijn. Ja, dat was een van de eerste processen waar we het konden doen, dus daar hebben we ook echt veel, met een netwoord veel geleerd, maar ik zal maar gewoon zeggen veel fouten gemaakt waarvan we later dachten dat moeten we echt anders doen. Het proces, het boterminproces ging daar overigens fantastisch en ik weet nog dat we als begeleiders, hadden we het heel druk met dat proces, met al die mensen praten. We hadden toen niet eens een website bijvoorbeeld als bedrijf, het Flying Elephants, het bedrijf waarmee we dat hebben gedaan.
Op een gegeven moment hadden we voor een opdracht in het buitenland wel een website nodig, dus ik dacht ja ik ga eens even bij die baas langs, bij een van die bazen langs, om een paar quotes op te halen. Dus ik ging daar heel welgemoed naartoe en we hadden steeds wel een goede relatie, dus ik zat op de koffie in Breda bij de chief operations officer, zoals dat heet, de operationeel directeur, en die hoorde dat zo zou zijn, dus hij zei zo zo, dus jij wil een quote van mij? Ik zeg ja, daar ben ik hier eigenlijk voor. Hij zegt zoiets van, nou het management had geen idee hoe het opgelost moet worden, er kwam er een bedrijfje met wat vage lui langs en de medewerkers hebben het allemaal goed gedaan en gelukkig is het goed gekomen, ondanks het management die erbij zat.
Ik zeg nou ja, zoiets. Hij zegt man, wat denk je zelf dat ik dat ga zeggen? Hij wil helpen voor de website. Hij zegt, dat ga ik natuurlijk niet zeggen.
Hij zegt, ik zal je eens even eerlijk zeggen, wij vonden het een rampzalig traject, zo fantastisch dat het dat het zo op is gelost en fantastisch dat het eruit is gekomen en het heeft ons bedrijf gered van de afgrond, dat moet ik zeker zeggen, maar persoonlijk heb ik het als directeur, heb ik het niet als een groot feest beleefd, omdat we waren al die tijd alle controle kwijt. En iedere keer als we aan jou vroegen, zei hij tegen mij, hoe gaat het met het proces? Dan sproek je van die taal uit van ja, het is een organisch proces en we moeten kijken hoe het loopt en ja, het is wat het is. En zo, hij zegt ja, wij hadden ook commissarissen, daar moesten wij ook verantwoording aan afleggen.
En moesten wij dan zeggen, ja we hebben een of andere vage consultant en die doet een proces en nou ja, die zegt het is organisch en het komt allemaal goed. Ja, dat kan je als bestuurder van een tent waar zoveel geld in omgaat, kan je natuurlijk niet zeggen. Hij zegt, je hebt ons behoorlijk in de steek gelaten eerlijk gezegd. Nou, dat is bij mij goed aangekomen eerlijk gezegd.
Dus dat vond ik heel leerzaam en dat hebben we dus in de trajecten die we daarna deden, hebben we geprobeerd om daar het management heel goed mee te nemen. Dus de conclusie was, bottom up is niet een soort vijandschap van het top-down, het is een kwestie wat je daarnaast doet en wat je goed moet synchroniseren. Bij de bloemenveiling hebben we dat in nauw overleg met het management gedaan. Dat was heel leerzaam.
Want wat heb je daar dan anders gedaan? Nou, daar hebben we eigenlijk, in plaats van dat we zoals bij Holland Casino het management en de directie een beetje op afstand hielden en zei de wachtnummer af wat eruit komt, hebben we eigenlijk vanaf het begin er heel intensief bij betrokken. Dus uiteindelijk is er bij de bloemenveiling, bij Floren Holland, hebben we telkens heel duidelijk uitgelegd wat de vaagheden in het proces waren, maar we hebben het proces heel duidelijk uitgelegd. Dus we hebben veel tijd gestoken in precies uitleggen wat we gingen doen, zodat ze het gevoel hadden dat ze ook mede-eigenaar waren van dat proces.
En dat ze zich realiseerden vanaf het begin dat de uitkomst onzeker was of onduidelijk en dat ze die moesten omarmen, maar dat ze echt mee konden kijken in de, ik zou maar zeggen, in de machinekamer van het hele proces. En dat heeft enorm geholpen. Ja, daar had ik nog een vraag over. Hoe overzuig je anderen voor deze aanpak?
Want dan eigenlijk zeg je ook, ik herken dat namelijk bij mijn innovatie programma's ook, van ja, we gaan iets doen. We weten nog niet precies wat eruit gaat komen of waar het naartoe gaat, maar we willen wel graag tijd en budget hiervoor. Dus hoe doe jij dat? Nou, dat is een van de weinige onbeantwoorde vragen die in het boek staan, omdat de trajecten die we hebben gedaan, die ik in het boek beschrijf, dat waren allemaal organisaties die bijna op een kant lagen, om het zo te zeggen, die eigenlijk geen andere keuze hadden dan nog even terugkomen tot het casino.
Er waren de reorganisatie begonnen en alle medewerkers die waren zo boos daarover, die stonden te demonstreren op het Jaarbeursplein. Dus als directeur van een gerenommeerd bedrijf is het heel onprettig om voor het NOS-journaal te zitten, s'avonds met je vrouw en kinderen en je eigen medewerkers met oranje hesjes op het Jaarbeursplein te zien staan met spandoeken waar je naam op staat. Dan ben je wel echt, dan denk je van, nu moeten we iets radicaals doen. Dus de trajecten die we hebben gedaan de afgelopen tijd waren vooral hele, ja, in organisaties die tegen grote crises aan lopen, en hoe overtuig je ze, dat is ook heel lastig om de controle los te laten.
Dus voor jou heb ik ook geen tip daarin. Het is wel zo dat we lopen, de overtuiging hoeven wij misschien ook niet meer te doen, omdat met de energiecrisis, met de woningcrisis, met de klimaatcrisis is het ook wel duidelijk, dat zien we elke dag op het nieuws en in de krant, we lopen echt tegen het einde aan van het op de klassieke manier organiseren. Dus ik denk dat steeds meer mensen zich ook realiseren van, ja, we moeten iets anders. En dan kom je bij jou innovatietrajecten uit, en bij ons een bottom-up traject.
Dat zijn reële alternatieven om het te doen. Maar het vereist echt moed van bestuurders in een klassieke rol, van wethouders, van gedeputeerden, van ministers, om te zeggen, ja, laten we het op die manier doen. Dat vereist moed, en moed kan je mensen niet aanpraten. Ja, dus jullie hadden ook het geluk tussen aanhaakstekens, dat er eigenlijk al zoveel druk op stond, dat we wel iets moesten, en dat ze dan dat ook als alternatief zagen.
Maar gelukkig hebben we de tijdsgeest nu mee, om het op een andere manier te proberen. En misschien ook wel leuk, want wat ik eigenlijk begreep van het verhaal van de politie, is dat het daar eigenlijk, voor de luisteraars die denken, ja, wij zitten in zo'n proces, maar wij doen het nu heel traditioneel, die hebben het uiteindelijk nog tijdens het proces omgedraaid. Dus misschien is dat ook nog wel een leuk aanknopingspunt, van als je nu al iets doet, je kunt het nog veranderen. Ja, dat was het allereerste traject wat we deden, wat we op die manier konden doen.
En dat was, dat ging over de drie noordelijke provincies, Groningen, Friesland, Rindt, met de integratie van de politieorganisatie, moest dat één korps worden, één unit. En ik heb nu wel geleerd dat Groningen, Friesland en Rindt niet van natuur makkelijk samenwerken, dat zijn vele verschillende dynamieken. Maar dat liep daar enorm stroef, dat werd vanuit Den Haag heel top-down aangestuurd, de minister was daar heel fanatiek in. Dus dat was echt van het ministerie, naar het hoofdkantoor van de politie, naar zo'n lokaal.
Dat was met instructies. En ik zat een aantal keren bij zo'n lokaal change management team, allemaal lange mannen met snorren, precies zoals je dat voor je ziet, met agenda's, met veel documenten voor hun neus. En dat was ook zo bijzonder, dat die zaten de hele tijd te vergaderen, echt zo drie uur achter elkaar. En dan kwam het laatste kwartier, de communicatiedame kwam langs om instructies in overvang te nemen over de kloeke besluiten die tijdens die tweeënhalf uur daarvoor waren genomen.
En toen zat ik met die, ik weet dat ik mijn eerste evaluatie had na afloop van zo'n meeting, met de hoogste baas daarvan en de communicatiedame. En dan kwam die communicatiedame alastrit vroeg van, joh, gaat dat nou werken? Nou zegt ze, nee natuurlijk niet, ik ga dingen opschrijven, maar niemand trekt zich daar wat van aan. En toen hebben we, wat zouden we nou eens kunnen doen?
Alleen in Nederland hadden ze al 400 locaties waar politie zat. Dat zit heel verspreid natuurlijk. En toen hebben we afgesproken dat zij het zou stoppen met bestuursnotities ofzo te maken en die te verspreiden. Maar dat ze gewoon die 400 locaties met een autootje afgingen met haar collega's.
Met drie vragen. Hoe is het nu met je? Aan die lokale agenten. Hoe kijk je aan tegen de verandering?
En is er al ruimte om iets aan te passen? En dat de vertaling in een rood en een oranje of een groen stoplicht. Groen als het prima kon en rood als het natuurlijk nog niet helemaal veranderingsbereid was. Nou je stelt je al voor dat er een lijst kwam, de volgende vergadering met 400 rode stoplichten.
Dat had ze keurig uitgedraaid op een A3. Dat paste niet eens meer op een A4. En ik zei aan het begin van die vergadering, nou misschien is het handig om de communicatiedame aan het begin te laten komen. Nee, zeiden die mannen allemaal, dus was het gebruikelijk aan het eind.
Dus de laatste kwartier kwam ze langs. En toen keken ze naar 400 rode stoplichten. En toen zei ik nog dat ze zeiden, maar dan hebben we gewoon tweeënhalf uur voor lul zitten vergaderen. En toen zeiden ze, kan Astrid de volgende keer niet aan het begin van de vergadering komen.
En het tweede was dat ze, ze kregen dus niet alleen stoplichten, maar ook quotes erachter van wat mensen hadden gezegd. Dus ze begonnen voor het eerst een soort kanteling te krijgen van, wat vinden de mensen er eigenlijk van? En toen begonnen ze met hun change management team te reageren op wat die 400 locaties aan informatie gaven. Dus dat was eigenlijk het begin van een kanteling van een bot.
Ja, heel pril-botten-up proces. Maar dat hielp enorm. En je zag, dat project duurde een jaar denk ik, of erbij waren er een jaar bij betrokken, dat je zag langzamerhand stoplichten naar oranje en naar groen gaan. En toen zeiden ze, oh, dus we doen blijkbaar wat goede dingen en we kunnen weer nieuwe maatregelen nemen.
Dus toen zag je dat de feedback die uit de organisatie kwam, die 400 locaties, die begon langzamerhand sturing te geven aan hoe het veranderproces wel kon. Het heeft alvast niet geleid dat Friese en Groningers en Brenten plots enorm van elkaar houden, maar het veranderproces is wel op gang gekomen daar. Ja, ik kan me heel goed inleven. Ik ben zelf Friese, dus.
Ja, Friese vindt het volgens mij van Groningers dat die altijd veel blabla hebben en een grote mond hebben, maar niet echt in de praktijk toeweten. Ja, er zijn overal weer heel veel vooroordelen, ja. Ja, mooi. Ik ben ook wel heel benieuwd, want de ondertitel van jouw boek is Systeem transformatie voor doorzetters.
En dan was ik natuurlijk heel benieuwd waarom je het woord doorzetters er achter had geplakt. Nou, eigenlijk wat we net al bespraken, is zo dat voor bestuurders, voor managers, is het echt slikken? Is het echt een andere manier? Je hebt echt een andere rol en dat is, nou ja, dat heb ik steeds ervaren met de mensen, de bestuurders die dat deden.
Dat vraagt echt doorzettingsvermogen, want halverwege het traject denk je, jeetje, al die gesprekken en we zijn er nog niet. En waar zijn we nou eigenlijk? Is er al een resultaat? We zijn er anderhalf jaar bezig.
En waar zijn we nou eigenlijk? Dus dat vraagt echt doorzettingsvermogen, maar het vraagt ook heel veel doorzettingsvermogen van de mensen die zo'n proces ingaan. Want ook daar velt je. Je bent avond en avond, en ben je drie maanden later weer, of een maand later weer een avond en nog een avond.
Dus je bent, je moet er veel tijd in steken. Als we de energietransitie op die manier gaan doen, vragen we echt wat van inwoners. Niet om op een informatieavondje te komen, maar gewoon de medeverantwoordelijkheid te nemen voor je wijk, voor je eigen woonomgeving. En voor degene die proces, die een belangrijke rol in dat proces hebben, is het ook, ja, in het begin zeiden we al, het kan best wel stormen aan die tafeltjes.
Het zijn niet, nou ja, laat ik maar zeggen, het zijn geen saaie avonden. Dus dat vereist ook wel het doorzettingsvermogen. Maar de prijs aan het eind is ook hoog, omdat wat we altijd leren is, we hebben allerlei boeken over omgaan met weerstand, als je zo'n proces doet en iedereen is heel erg betrokken, dan is de implementatie ook heel snel. Dus het tempo zit aan het eind van het traject, dan gaat dat plotseling heel snel.
Als het besluit is gekomen en iedereen staat erachter, het eigenaarschap is er, dan is het, ja, onder bieden gezegd, vloep vloep geregeld. Terwijl de aanloop is heel lang, terwijl normaal kennen we eigenlijk dat we aan het begin van het proces al best wel een beeld hebben hoe het is. En dan zijn we heel lang bezig met het managen van weerstand. De uitvoering gaat heel langzaam en het planmaken gaat heel snel.
En in dit soort processen gaat het planmaken, kost heel veel tijd en de uitvoering is zo geregeld. Het popt allemaal vragen op, maar we moeten alweer een beetje naar een afronding. Ik heb nog een paar vragen aan de afsluiting. Welke les die jij hebt geleerd zou je op een tegeltje willen zetten?
Ah, op een tegeltje. Nou, de belangrijkste les, het gaat niet om mij, het gaat niet om mijn idee, het gaat om eigenaarschap van de ander. Ja, dat is een mooie. Die heb je ook al mooi toegelicht daarstraks.
Ja. Is er ook iets waar jij nu heel anders over denkt dan een aantal jaar geleden? Ja, nou, in de zin dat het me steeds duidelijker wordt. We hebben het er al een klein beetje over gehad.
Ik heb eigenlijk altijd gedacht dat wij, vooral in Nederland, eigenlijk best een goed bestuurd land zijn. Met goede ambtenaren, met een goed... En dat er weleens wat misgaat, dat hoort daar eenmaal bij. En mij wordt steeds meer duidelijk dat dat weliswaar waar is, maar dat we toch aan het einde zitten van de periode waarin we op die manier verder kunnen gaan.
Dus dat we eigenlijk, we hebben het te ver door geperfectioneerd en we moeten het echt heel anders doen. Juist omdat we zo ontzettend goed zijn geworden in wat we de afgelopen decennia, de afgelopen honderd jaar hebben gedaan. Wij hebben ons fantastisch geperfectioneerd in een top-down systeem, maar we lopen gewoon tegen het einde aan van wat dat kan. En dat geldt voor de politiek.
We kunnen wel naar kabinetten gaan zitten kijken en er van alles van vinden en dat allemaal in de krant zetten, maar eigenlijk zitten we aan het einde van het systeem waarin dat zin heeft. En dat is me steeds meer duidelijk geworden als... En zo'n overgang is niet altijd prettig. Dus dat, ik weet ook niet hoe dat er allemaal uit moet zien, maar dus mijn aanvankelijke vertrouwen eigenlijk van we zitten op de goede weg is eigenlijk neerveranderd in we zitten aan het einde van de periode en we weten nog niet precies hoe de volgende eruitziet.
Vandaar ook dat woord transformatie misschien wat jullie kiezen. En is er iets waar je zelf nog mee worstelt? Als iemand luistert, waar je zelf nog hulp bij nodig hebt? Nou, ik heb bij veel dingen hulp nodig.
Praktische hulp hebben we eigenlijk steeds nodig bij mensen die dit soort processen willen leren en willen helpen uitvoeren. Wat ik zelf moet leren is dat ik vind schrijven heel leuk en ik vind het ook leuk om met jou te praten en ik vind het ook leuk om op een podium te staan om dat allemaal te vertellen. En dat is eigenlijk precies wat er niet moet gebeuren. Dus ik moet zeggen van ego naar eco.
Ik heb ook best een ego om het zo op te schrijven en te doen. En toch is dat niet de oplossing. En waarom niet? Nou, omdat het bottom-up is niet...
Dat is iets wat uit ons allemaal moet komen en niet uit een paar mensen die leggen, oh, het moet allemaal linksaf, het moet allemaal rechtsaf. Het heeft voor mezelf ook... Ik ben als techneut opgegroeid. Ik heb voor niks twintig jaar bij KPN gewerkt.
Ik ben als techneut opgegroeid met het besef van een maakbare wereld en een paar mensen die daar slimmer in zijn en die dat allemaal moeten uitleggen. En ik realiseer me steeds meer dat ik een nietig schakelingetje ben, een schakeltje ben in een groot proces. Dus als je op je oude dag is, is dat best nog een confrontatie. Maar mijn kinderen helpen er gelukkig bij om dat voldoende onder mij neus te houden.
Je luisterde naar de innovatie wasstraat met Floor de Ruiter, schrijver van het boek Bottom-up, systeemtransformatie voor doorzetters. De show notes van dit gesprek vind je op innovatiewasstraat.com. Wil je op de hoogte blijven van het laatste nieuws? Stuur dan een appje met je naam naar 0611 53 40 39.
Je blijft dan net als duizend anderen exclusief op de hoogte. En vond je de aflevering interessant? Deel deze dan in je netwerk of via de socials. Tch.

Op zoek naar het nieuwe verhaal - Floor de Ruiter

🇳🇱 De podcast "Op zoek naar het nieuwe verhaal" verkent de noodzaak van verandering in de huidige turbulente tijd. Gastheer Cees van Lotringen spreekt met Floor de Ruiter, oprichter van Flying Elephants, een adviesbureau gespecialiseerd in verandermanagement en auteur van boeken over dit onderwerp. De discussie richt zich op de uitdagingen waar de wereld, organisaties, en individuen voor staan, de overgang van top-down naar bottom-up benaderingen in verandermanagement, en de kracht van collectieve intelligentie in het vinden van duurzame oplossingen. Ze bespreken de complexiteit van moderne uitdagingen en de noodzaak voor een nieuwe vorm van burgerdemocratie waarin alle burgers betrokken zijn bij het vormgeven van de toekomst.
🇺🇸 The podcast "Op zoek naar het nieuwe verhaal (In Search of the New Narrative)" explores the necessity for change in the current turbulent times. Host Cees van Lotringen speaks with Floor de Ruiter, founder of Flying Elephants, a consultancy specializing in change management and author of books on this subject. The discussion focuses on the challenges facing the world, organizations, and individuals, the shift from top-down to bottom-up approaches in change management, and the power of collective intelligence in finding sustainable solutions. They discuss the complexity of modern challenges and the need for a new form of citizen democracy where all citizens are involved in shaping the future.

Societal challenges analysis || Maatschappelijke uitdagingen analyse

🇳🇱 Beknopte analyse van genoemde maatschappelijke uitdagingen

Maatschappelijke Uitdagingen en Redenen voor Aanpak

  • Complexiteit van Moderne Uitdagingen: De wereld wordt geconfronteerd met complexe uitdagingen zoals klimaatverandering, sociale polarisatie, en economische crises, die niet langer met traditionele top-down benaderingen kunnen worden opgelost.
  • Noodzaak voor Bottom-up Benaderingen: Er is een groeiend besef dat bottom-up benaderingen, waarbij de collectieve intelligentie en ervaringen van individuen worden gemobiliseerd, tot duurzamere en innovatievere oplossingen leiden.
  • Verandering van Tijdperk: We bevinden ons op een kritiek moment in de geschiedenis, waarbij een transitie nodig is naar nieuwe vormen van samenwerken, besturen, en organiseren om de huidige en toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden.

Actiepunten

  • Promotie van Eigenaarschap en Betrokkenheid: Het is cruciaal om het gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid bij individuen en gemeenschappen te versterken, zodat zij actief deelnemen aan het vinden van oplossingen.
  • Ontwikkeling van Nieuwe Vormen van Burgerdemocratie: Er moet worden gewerkt aan het creëren van systemen waarin alle burgers kunnen deelnemen aan besluitvormingsprocessen.
  • Toepassing van Collectieve Intelligentie: Het mobiliseren van de 'wisdom of the crowd' voor het oplossen van complexe problemen, door middel van inclusieve dialoog en samenwerking.

Follow-up Vragen

  1. Hoe kunnen overheden en organisaties structuren creëren die bottom-up initiatieven beter faciliteren?
  1. Wat zijn concrete voorbeelden van succesvolle bottom-up transformaties in andere sectoren of landen?
  1. Hoe kan de kloof tussen het systeemwereld en leefwereld van burgers effectief worden overbrugd?

Stakeholders

  • Overheden en beleidsmakers
  • Bedrijven en commerciële organisaties
  • Maatschappelijke organisaties en coöperaties
  • Individuen en gemeenschappen

Impact en Schaal van Uitdagingen

De uitdagingen zijn wereldwijd van aard en raken aan alle facetten van de samenleving, inclusief economische, sociale, en ecologische dimensies. De schaal van deze uitdagingen vereist een fundamentele heroverweging van hoe we samenwerken, beslissingen nemen, en innoveren.

Innovatieve Oplossingen

De podcast belicht het potentieel van bottom-up benaderingen en collectieve intelligentie als innovatieve oplossingen voor het aanpakken van de complexe uitdagingen van vandaag. Het pleidooi voor een nieuwe vorm van burgerdemocratie is een voorbeeld van zo'n innovatieve aanpak.
🇺🇸 Concise analysis of mentioned societal challenges

Societal Challenges and Reasons for Approach

  • Complexity of Modern Challenges: The world is confronted with complex challenges such as climate change, social polarization, and economic crises, which can no longer be solved with traditional top-down approaches.
  • Need for Bottom-up Approaches: There is a growing realization that bottom-up approaches, mobilizing the collective intelligence and experiences of individuals, lead to more sustainable and innovative solutions.
  • Change of Era: We are at a critical moment in history, where a transition is needed to new forms of collaboration, governance, and organization to address current and future challenges.

Action Items

  • Promotion of Ownership and Engagement: It is crucial to strengthen the sense of ownership and engagement among individuals and communities so that they actively participate in finding solutions.
  • Development of New Forms of Citizen Democracy: Efforts should be made to create systems in which all citizens can participate in decision-making processes.
  • Application of Collective Intelligence: Mobilizing the 'wisdom of the crowd' to solve complex problems through inclusive dialogue and collaboration.

Follow-up Questions

  1. How can governments and organizations create structures that better facilitate bottom-up initiatives?
  1. What are concrete examples of successful bottom-up transformations in other sectors or countries?
  1. How can the gap between the system world and the lifeworld of citizens be effectively bridged?

Stakeholders

  • Governments and policymakers
  • Businesses and commercial organizations
  • Societal organizations and cooperatives
  • Individuals and communities

Impact and Scale of Challenges

The challenges are global in nature and touch all facets of society, including economic, social, and ecological dimensions. The scale of these challenges requires a fundamental rethinking of how we collaborate, make decisions, and innovate.

Innovative Solutions

The podcast highlights the potential of bottom-up approaches and collective intelligence as innovative solutions for addressing today's complex challenges. The advocacy for a new form of citizen democracy is an example of such an innovative approach.

Summaries and additional information

🇳🇱 Nederlandse samenvatting en informatie
Samenvatting
In deze podcastaflevering interviewt de gastheer Floor de Ruiter, oprichter van Flying Elephants, een adviesbureau voor verandermanagement. Ze bespreken de huidige uitdagingen en transformaties die plaatsvinden in de wereld en organisaties. Floor deelt hoe zijn persoonlijke ervaring in de zakelijke wereld hem ertoe heeft gebracht om te pleiten voor bottom-up benaderingen van verandering. Ze praten ook over het belang van het afstemmen van persoonlijke ontwikkeling op organisatorische verandering.
Het gesprek benadrukt de noodzaak van een nieuw verhaal en mindset om de huidige tijd van transformatie te navigeren. De spreker bespreekt de noodzaak van een nieuwe aanpak om om te gaan met de toenemende complexiteit in de wereld en organisaties. Het huidige systeem van top-down besluitvorming en lapmiddeloplossingen is niet langer effectief. De spreker benadrukt het belang van het betrekken van de collectieve wijsheid van de menigte en het aannemen van een meer bottom-up benadering.
Ze trekken parallellen met de natuurlijke wereld, waar gedecentraliseerde systemen en ecosystemen zich kunnen aanpassen en bloeien. De spreker erkent ook de uitdagingen bij het verschuiven van een top-down mindset naar een meer inclusieve en collaboratieve benadering. In dit gesprek reflecteert de spreker op een eerdere ervaring waarbij ze het management niet betrokken hebben in een bottom-up besluitvormingsproces. Ze realiseerden dat het management een verlies van controle voelde en niet in staat was om hogere autoriteiten updates te geven over de voortgang van het proces.
De spreker benadrukt de noodzaak om medewerkers te betrekken bij het besluitvormingsproces voor grote transformaties, omdat dit eigenaarschap creëert en weerstand voorkomt. Ze bespreken de uitdagingen van het behouden van eigenaarschap gedurende de dialoog en het belang van het aanpakken van problemen die individuen direct beïnvloeden. Het gesprek wordt afgesloten met een discussie over de rol van burgers bij het vinden van oplossingen voor toekomstige uitdagingen. De spreker bespreekt het belang van dialoog bij probleemoplossing en belicht een casestudy met Flora Holland.
Ze leggen uit hoe het betrekken van stakeholders, inclusief experts en deelnemers met tegenstrijdige belangen, kan leiden tot innovatievere en effectievere oplossingen. De spreker benadrukt de noodzaak van eigenaarschap en de inclusie van diverse perspectieven om transformatieve verandering te bereiken. Dit transcript is een interview met Floor de Ruiter, auteur van het boek Bottom-Up, waarin de noodzaak van bottom-up processen in governance wordt besproken. De Ruiter benadrukt de effectiviteit van het betrekken van burgers bij besluitvormingsprocessen en het vinden van oplossingen voor complexe problemen.
Hij suggereert dat top-down benaderingen, zoals het simpelweg uitkopen van boeren om de stikstofcrisis op te lossen, kunnen leiden tot protesten en weerstand. In plaats daarvan kan het aangaan van dialoog met belanghebbenden, zoals 1000 boeren, leiden tot meer omvattende en radicale oplossingen. De Ruiter pleit voor een verschuiving van partijdemocratie naar burgerdemocratie, waar burgers actief deelnemen aan besluitvorming en hun eigen ideeën voor oplossingen inbrengen. Het interview benadrukt het belang van eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij het creëren van een inclusiever en effectiever bestuursysteem.

Aanvullende Informatie

Hoofdpunten

  • De wereld gaat door een transformatieve periode en deze podcast verkent het nieuwe verhaal dat we moeten omarmen om deze overgang succesvol te navigeren.
  • Floor de Ruiter, oprichter van Flying Elephants, is gespecialiseerd in verandermanagement en benadrukt het belang van bottom-up benaderingen voor verandering.
  • Veel organisaties staan voor crises en zoeken hulp om hun directe problemen op te lossen, in plaats van zich te richten op de grotere wereldwijde transformatie.
  • De huidige tijd wordt als significant beschouwd, wat het einde van een tijdperk aangeeft voor veel organisaties en overheden.
  • Floor's persoonlijke ervaring in een groot bedrijf leidde tot het inzicht dat traditionele top-down benaderingen voor verandering schadelijk kunnen zijn.
  • De huidige top-down benadering van besluitvorming is onvoldoende om complexiteit aan te pakken.
  • De wijsheid van de menigte kan leiden tot betere oplossingen dan wat individuen of experts kunnen bedenken.
  • Gedecentraliseerde systemen in de natuur bieden inzichten in hoe om te gaan met complexiteit.
  • Omschakelen van een top-down naar een bottom-up benadering vereist een verandering in mentaliteit.
  • Het betrekken van de collectieve wijsheid van de menigte is cruciaal bij het vinden van effectieve oplossingen.
  • De spreker reflecteert op een verleden ervaring waarbij ze het management niet betrokken bij een bottom-up besluitvormingsproces.
  • Het belang van het betrekken van medewerkers bij besluitvorming voor grote transformaties om eigenaarschap te creëren en weerstand te voorkomen.
  • Uitdagingen bij het behouden van eigenaarschap gedurende de dialoog.
  • Het aanpakken van problemen die individuen direct beïnvloeden.
  • De rol van burgers bij het vinden van oplossingen voor toekomstige uitdagingen.
  • Het betrekken van stakeholders door dialoog is essentieel voor effectieve probleemoplossing.
  • Experts zouden antwoorden moeten bieden op vragen in plaats van oplossingen op te leggen.
  • Eigenaarschap door de deelnemers is cruciaal voor het succes van de oplossing.
  • Het betrekken van individuen met tegenstrijdige belangen kan leiden tot betere en meer innovatieve oplossingen.
  • Het creëren van een veilige en uitnodigende omgeving voor dialoog is belangrijk om vermijding of confrontaties te voorkomen.
  • Bottom-up processen zijn effectief bij het aanpakken van complexe problemen.
  • Het betrekken van stakeholders, zoals 1000 boeren, kan leiden tot meer omvattende oplossingen.
  • Top-down benaderingen kunnen leiden tot weerstand en protesten.
  • De verschuiving van partijdemocratie naar burgerdemocratie maakt meer burgerparticipatie in besluitvorming mogelijk.
  • Eigenaarschap en verantwoordelijkheid zijn cruciaal bij het creëren van een inclusief bestuurssysteem.

Verhalen en Voorbeelden

  • Floor's besef van de negatieve impact van traditionele top-down benaderingen op individuen binnen de organisatie.
  • Gesprekken met voormalige collega's die spijt uitten over het reorganisatieproces en de persoonlijke tol die het eiste.
  • De wereldwijde financiële crisis van 2008 als een mogelijke trigger voor de huidige transformatieve periode.
  • Een initiatief in een Rotterdamse gemeenschap om werkloosheid, duurzaamheid en sociale problemen aan te pakken, stuitte op obstakels toen het door het bureaucratische proces van openbare aanbesteding moest. De goedbedoelde oplossing raakte verstrikt in tegenstrijdige regelgeving, wat de beperkingen van het huidige systeem benadrukte.
  • De spreker noemt hun ervaring met een bottom-up project bij Holland Casino dat financieel succesvol was. Echter, de CEO voelde zich niet in controle en zag het proces als richtingloos en onsamenhangend. Dit benadrukt de noodzaak voor een verschuiving in mentaliteit en begrip van de bottom-up benadering.
  • De complexiteit van de wereld en de onderlinge verbondenheid van mondiale processen vereisen een nieuw paradigma voor besluitvorming. De spreker wijst op de COVID-19-pandemie als voorbeeld van hoe mondiale complexiteiten lokale gemeenschappen beïnvloeden. Het huidige systeem is niet goed uitgerust om met dergelijke complexiteit om te gaan.
  • De spreker deelt een verhaal over een verleden ervaring waar zij het management niet betrokken in een bottom-up besluitvormingsproces, wat leidde tot controleverlies en het ontbreken van updates voor hogere autoriteiten.
  • Ze benadrukken het belang van het betrekken van medewerkers bij besluitvorming voor grote transformaties, aan de hand van een voorbeeld van een grootschalig transformatieproject met 4.000 telers.
  • De spreker bespreekt de noodzaak voor individuen om eigenaarschap over de dialoog te nemen en actief deel te nemen aan discussies om zinvolle bijdragen te waarborgen.
  • De casestudy met Flora Holland toonde aan dat het betrekken van meerdere stakeholders in het dialoogproces resulteerde in meer innovatieve en langdurige oplossingen dan die voorgesteld door experts alleen.
  • De inclusie van individuen met tegenstrijdige belangen in de dialoogsessies leidde tot een dieper begrip van de problemen en bevorderde het verschijnen van meer radicale en toekomstgerichte oplossingen.
  • Door zich te richten op empathie en het begrijpen van de onderliggende motivaties van elke deelnemer, werden conflicten opgelost en productieve discussies bevorderd.
  • Het interview vermeldt het succes van de Gouden Heel, waar burgers een significante rol speelden in het aandrijven van succes. Dit voorbeeld belicht het potentieel van burgerinitiatieven en hun vermogen om innovatieve oplossingen voor complexe problemen te vinden.
  • Het interview bespreekt het belang van het betrekken van 1000 boeren om effectieve oplossingen voor de stikstofproblematiek te vinden. Dit toont de kracht van het betrekken van stakeholders bij de besluitvorming en het potentieel voor radicale en omvattende oplossingen.
  • Het interview noemt ook protesten en weerstand die voortkomen uit top-down benaderingen zoals het uitkopen van boeren. Dit illustreert de noodzaak voor meer inclusieve en participatieve bestuursprocessen om complexe problemen aan te pakken.

Referenties en Citaten

  • Jan Rotmans - een verwijzing naar zijn perspectief op de overgang van een tijdperk van verandering naar een verandering van tijdperk.
  • Shell - genoemd als een organisatie die kritiek krijgt en aanzienlijke winsten maakt tijdens de huidige transformatieve periode.
  • Verschillende publieke organisaties en overheden die crises en polarisatie ervaren.
  • De discussie verwijst naar het concept van de 'BV Nederland' als een evoluerende entiteit.
  • De spreker noemt het boek dat ze hebben geschreven over bottom-up benaderingen en de lessen die ze geleerd hebben uit hun experimenten.
  • De vergelijking met de natuurlijke wereld en gedecentraliseerde systemen haalt inspiratie uit ecologische principes.
  • De rol van management in besluitvormingsprocessen in organisaties.
  • De impact van het betrekken van medewerkers bij besluitvorming op organisatietransformaties.
  • Het concept van bottom-up processen bij organisatorische verandering.
  • Flora Holland - De casestudie besproken in het transcript.
  • Wijsheid van de menigte - Uitgelicht als bron van betere oplossingen.
  • Floor de Ruiters boek Bottom-Up.
  • De Gouden Heel als voorbeeld van succesvolle burgergedreven initiatieven.
  • Het gebruik van top-down benaderingen bij het aanpakken van stikstofproblemen.

Mogelijke Actiepunten

Overweeg het persoonlijke ontwikkelingsaspect van verandering en hoe dit kan aansluiten bij organisatorische transformatie (lopend).
Onderzoek bottom-up benaderingen voor verandermanagement en hoe deze positievere uitkomsten kunnen creëren (volgende teamvergadering).
Reflecteer op de impact van eerder gebruikte top-down benaderingen in de organisatie en overweeg alternatieve methoden (eind van de maand).
Verken en implementeer meer bottom-up benaderingen in organisaties (binnen 6 maanden).
Stimuleer samenwerking en participatie om de wijsheid van de menigte te benutten (binnen 3 dagen).
Bevorder een cultuur van aanpasbaarheid en leren bij het omgaan met complexiteit (binnen een week).
Onderzoek manieren om management te betrekken bij het bottom-up besluitvormingsproces om hun zorgen aan te pakken en hun betrokkenheid te behouden (binnen een week).
Identificeer belangrijke problemen die de mobilisatie van de menigte vereisen en bevorder eigenaarschap en participatie in het vinden van oplossingen (binnen een maand).
Moedig medewerkers aan om eigenaarschap te nemen van de dialoog en actief deel te nemen aan belangrijke discussies (lopend).
Creëer mogelijkheden voor dialoog met stakeholders om diverse perspectieven en ideeën te verzamelen. (binnen een maand)
Moedig experts aan om zich te focussen op het beantwoorden van vragen en vermijd het opleggen van oplossingen. (lopend)
Vergemakkelijk conflictresolutie in dialoogsessies door deelnemers aan te moedigen samen door conflicten heen te werken. (binnen twee weken)
Bevorder en ondersteun bottom-up processen in bestuur (lopend)
Betrek stakeholders, zoals boeren, bij dialoog om omvattende oplossingen te vinden (lopend)
Schakel over naar burgerdemocratie en moedig actieve burgerparticipatie aan (lopend)

Vervolgvragen

  • Hoe kunnen bottom-up benaderingen voor verandering effectief worden geïmplementeerd in de organisatie?
  • Welke stappen kunnen worden ondernomen om een cultuur van aanpasbaarheid en persoonlijke ontwikkeling binnen de organisatie te bevorderen?
  • Wat zijn enkele voorbeelden van succesvolle bottom-up transformaties die onze eigen veranderingsinspanningen kunnen inspireren?
  • Hoe kunnen organisaties effectief overstappen van een top-down naar een bottom-up benadering?
  • Wat zijn enkele voorbeelden van succesvolle bottom-up initiatieven in complexe omgevingen?
  • Hoe kunnen we de impact en effectiviteit meten van het betrekken van de collectieve wijsheid van de menigte?
  • Hoe kan management effectief worden betrokken bij het bottom-up besluitvormingsproces?
  • Welke strategieën kunnen worden gebruikt om eigenaarschap gedurende de dialoog te behouden?
  • Hoe kunnen individuen worden aangemoedigd om actief deel te nemen aan belangrijke discussies?
  • Hoe kunnen we zorgen voor een veilige en uitnodigende omgeving voor dialoog?
  • Welke strategieën kunnen worden ingezet om eigenaarschap door deelnemers te bevorderen?
  • Kunt u meer voorbeelden geven van succesvolle probleemoplossing door dialoog?
  • Wat zijn enkele specifieke voorbeelden van succesvolle bottom-up processen?
  • Hoe kunnen overheden burgerparticipatie in besluitvorming aanmoedigen en faciliteren?
  • Wat zijn enkele potentiële uitdagingen bij het implementeren van een burgerdemocratie-aanpak?

Gerelateerde Onderwerpen

  • aanpassen aan verandering
  • bottom-up benaderingen
  • bottom-up benaderingen in besluitvorming
  • bottom-up besluitvorming
  • uitdagingen bij het implementeren van burgerdemocratie
  • verandermanagement
  • verandermanagement in organisaties
  • burgerbetrokkenheid bij het vinden van oplossingen
  • burgerparticipatie in bestuur
  • complexiteitstheorie
  • conflictresolutie
  • crisismanagement
  • effectieve oplossingen voor complexe problemen
  • empathie in dialoog
  • werknemersbemachtiging in besluitvorming
  • innovatie in probleemoplossing
  • organisatietransformatie
  • eigenaarschap bij problemen oplossen
  • persoonlijke ontwikkeling
  • betrokkenheid van stakeholders
  • betrokkenheid van stakeholders bij beleidsvorming
  • systeemdenken
  • wijsheid van de menigte
🇺🇸 English summary and additional information

Summary

In this podcast episode, the host interviews Floor de Ruiter, founder of Flying Elephants, a change management consultancy. They discuss the current challenges and transformations happening in the world and organizations. Floor shares how his personal experience in the corporate world led him to advocate for bottom-up approaches to change. They also talk about the importance of aligning personal development with organizational change.
The conversation highlights the need for a new story and mindset to navigate the current era of transformation. The speaker discusses the need for a new approach to dealing with the increasing complexity in the world and organizations. The current system of top-down decision-making and patchwork solutions is no longer effective. The speaker emphasizes the importance of engaging the collective wisdom of the crowd and adopting a more bottom-up approach.
They draw parallels to the natural world, where decentralized systems and ecosystems are able to adapt and thrive. The speaker also acknowledges the challenges in shifting from a top-down mindset to a more inclusive and collaborative approach. In this conversation, the speaker reflects on a past experience where they neglected to involve management in a bottom-up decision-making process. They realized that management felt a loss of control and were unable to provide updates to higher authorities about the progress of the process.
The speaker emphasizes the need for involving employees in the decision-making process for major transformations, as it creates ownership and prevents resistance. They discuss the challenges of maintaining ownership throughout the dialogue and the importance of addressing issues that directly impact individuals. The conversation concludes with a discussion on the role of citizens in finding solutions for future challenges. The speaker discusses the importance of dialogue in problem-solving and highlights a case study with Flora Holland.
They explain how engaging with stakeholders, including experts and participants with conflicting interests, can lead to more innovative and effective solutions. The speaker emphasizes the need for ownership and the inclusion of diverse perspectives in order to achieve transformative change. This transcript is an interview with Floor de Ruiter, author of the book Bottom-Up, discussing the need for bottom-up processes in governance. De Ruiter emphasizes the effectiveness of involving citizens in decision-making processes and finding solutions to complex problems.
He suggests that top-down approaches, such as simply buying out farmers to solve the nitrogen crisis, may lead to protests and resistance. Instead, engaging in dialogue with stakeholders, such as 1000 farmers, can bring about more comprehensive and radical solutions. De Ruiter advocates for a shift from party democracy to citizen democracy, where citizens actively participate in decision-making and contribute their own ideas for solutions. The interview highlights the importance of ownership and responsibility in creating a more inclusive and effective governance system.

Transcript

Transcript
De wereld staat op z'n kop. We zijn dan ook op weg naar een nieuw en uitdagend tijdperk. Daarom deze podcastserie op zoek naar het nieuwe verhaal. Want om de transitie succesvol te maken, moeten we wel mee veranderen.
En om je daarbij een handje te helpen, spreek ik Kees van Lottringen ter lering en ter inspiratie met de denkers en de doeners van onze tijd. Welkom bij een nieuwe aflevering in de podcastserie op zoek naar het nieuwe verhaal. Vandaag ben ik in het hart van Amsterdam waar ik aan de keukentafel zit bij Floor de Ruiten. Floor is oprichter van Flying Elephants, een adviesbureau gespecialiseerd in verandermanagement.
Floor heeft over dat onderwerp diverse boeken geschreven, waaronder Value Framing en het recent verschenen Bottom-up Systeem Transformatie voor Doorzetters. Floor, van harte welkom in mijn podcastserie op zoek naar het nieuwe verhaal. Dankjewel dat je aan mijn keukentafel aanschuift. Floor, als wij naar de wereld om ons heen kijken, dan moet het voor jou bij alle uitdagingen waar de wereld, maar ook bedrijven en organisaties voor staan, een ongekend boeiende tijd zijn.
Overal waar je om je heen kijkt, daar knistert het en daar hoor je het geluid en er gebeurt van alles. Verandering zit in de lucht. Maar wat ik me nu met name afvraag, als jij met je klanten en je prospects zit, wat is dan het overheersende sentiment op dit moment? Het bijzondere is dat voor het soort transformaties waar ik met mijn klanten mee in de weer ben, dat is best een hele grote stap voor ze.
Dus het gesprek gaat eigenlijk al snel over, we zijn vastgeloven, help me om het op te lossen. Dus we hebben het eigenlijk zelden over de grote transformatie van de wereld, maar eigenlijk zijn we de afgelopen tijd vooral bezig geweest bij organisaties die op het punt stonden om in een grote crisis te raken. Door stakingen, door financiële problemen, door het uit elkaar vallen van een coöperatie bijvoorbeeld. En de vraag is dan eigenlijk heel concreet iedere keer, help mij, help ons om dit op te lossen.
Oké, en ik zelf heb het gevoel, Jan Rotmans nasprekende, dat ik denk van ja, we gaan van een tijdperk van verandering naar verandering van tijdperk. Dus ik heb echt het gevoel dat ik in een belangrijk moment van de geschiedenis leef, dat noemen ze ook chronocentrisme, dus dat iedere generatie heeft dat gevoel van zichzelf. Hoe zit jij daarin? Is dit een belangrijke tijd of is dit gewoon meer van hetzelfde?
Nee, ik denk dat dit inderdaad een belangrijke tijd is en dat we aan het eind van een periode zitten. En eerlijk gezegd hebben vele van ons natuurlijk al gedacht dat toen de bankcrisis in 2008 doorbrak wereldwijd, dat dat de grote trigger zou zijn, maar het ligt natuurlijk genuanceerder. Maar we zijn zeker aan het, we zien allerlei signalen waar, vanuit mijn perspectief, organisaties echt aan een eind zitten van hun levenscyclus. En dat geldt voor publieke organisaties, zoals we vanuit de centrale overheid naar boeren omgaan, en de enorme protesten die dat oplevert, ook de polarisatie die we zien, over de versplintering in de politieke arena, maar ook bij organisaties, corporaties en commerciële organisaties, die moeite doen om overeind te blijven.
Of we juist aan de crisis enorm veel verdienen en aan die overgang en tegen heel veel kritiek van de samenleving oplopen, zoals met Shell en op allerlei manieren zie je bijna elke dag de hele krant gaan over dat we tegen de grenzen van de huidige fase aanlopen. Ja, daar gaan we zo meteen verder op praten. Misschien goed om even een stapje terug te doen. Je hebt een lange staat van dienst, ook in het grote bedrijfsleven, en ik vroeg me eigenlijk af, jij bent nu een soort pleitbezorger van de bottom-up, dus niet meer top-down, maar bottom-up, proberen transities te realiseren.
En toen vroeg ik me eigenlijk af, wat is nou concreet jouw aha-herleep niet geweest om tot dat inzicht te komen? Aha? Ja. Nou, dat is een heel duidelijk moment geweest.
Ik heb twintig jaar bij KPN gewerkt en ik had in Delft gestudeerd, dus ik was tussen de techneuten, en heb eigenlijk twintig jaar bij allerlei reorganisaties betrokken geweest, KPN in het begin, in de tijd dat ze van een overheidsbedrijf een particulier bedrijf redden, en ben bij alle grote reorganisaties betrokken geweest en aan het eind eigenlijk eindverantwoordelijk geweest. En die hebben dat gedaan op de klassieke manier, top-down met McKinsey, in de volle overtuiging dat dat de beste manier was, dus ik ben daar enorm in afgetraind. En wat er toen gebeurde is, toen ik wegging bij KPN, toen ik daar werkte, in het begin werkte er 30.000 mensen en toen ik wegging nog 8.000 mensen, dus je kan zien dat dat dat zijn grote reorganisaties geweest, dat ik telkens koffiegesprek kreeg met ex-collega's die tegen mij zeiden, Floor, ik moet jou nog eens even serieus spreken, en aan dezezelfde keukentafel gesprekken hadden, en zeiden, Floor, dat ik een ander bedrijf, dat ik een ander werk heb, had ik jaren eerder moeten doen. Maar jezus man, hoe dat proces is gegaan, wat heeft het mij beschadigd?
Realiseer je dat wel? En dat was niet één gesprek, maar dat zijn, nou ik had een groot netwerk binnen het bedrijf. Ik denk dat ik wel honderd van dat soort gesprekken heb gehad en dat heeft me, ja dat heeft me tot een diep besef gebracht, wat heb ik eigenlijk gedaan? Oké, dus je voelde jezelf mede schuldig voor dat gevoel wat mensen hadden?
Ja, ja, en dat voelde ik niet alleen, dat werd mij ook aangelegd, dus zeiden, wat heb je gedaan? Realiseer je dat reorganiseren toch vooral ontslaan is? En dat ik, ik weet niet precies hoe jij dat zag, maar ik voelde toch dat ik de schuld was van dat het met het bedrijf niet goed ging, of dat we dit hadden gedaan, en dat hele proces, dat HRM proces, om zeg maar afscheid van mij te nemen, dat was een hardvochtig proces, dat is toch ook onder jouw regie gebeurd. En zeg je daarmee, leidde dat ertoe dat het ook een persoonlijke crisis of een identiteitscrisis voor jou werd?
Ja, in de zin dat als je dat, als je dat twintig jaar hebt gedaan, en dat zo, als je eigenlijk stijler bent gaan doen, dus dat heeft een persoonlijke crisis, ja, en nou ja, diep nadenken van wat, wat, wat, wat is dat eigenlijk wat we zitten te doen? En binnen welke gedachtenwereld ben ik dat, ben ik dat normaal gaan gaan vinden? Maar ik kan me ook voorstellen, ik zeg altijd in iedere crisis steekt een kans. Ja.
Dus jij hebt jezelf voor een deel ook opnieuw uitgevonden in de zin van dat je dus heel anders bent gaan denken over organisaties, en hoe je organisaties ten goede kan veranderen. Ja, en niet alleen organisaties ten goede kan veranderen, maar hoe kan je, kijk veranderen is heel normaal, ook voor mensen. We denken weleens mensen willen niet veranderen, maar mensen veranderen constant. Krijgen kinderen, kopen hun huis, verhuizen, mensen zijn in staat om allerlei grote en kleine veranderingen te doen.
En daar worden ze vaak vrolijk van, omdat ze dat denken, ja, ik ga in een leuker huis wonen, of mijn tweede kind komt eraan. Dus veranderen moet ook iets zijn wat appeleert aan je persoonlijke ontwikkeling. Dus het gaat, eerlijk gezegd lag me beseft door al die koppen koffie niet zozeer bij de organisaties en de pijn die dat deed. Dat besefte ik me eigenlijk later, dat ze zichzelf ook schade deden.
Maar vooral ook dat ik dacht, ja, maar zo kan je niet met elkaar omgaan. Terwijl veranderen van, ja, de wereld verandert, organisaties veranderen, en we hebben het net over het tijdperk gehad. Dat wordt alleen maar meer. Dat moet op een leuke manier kunnen, op een manier waarop je groeit, en niet uit frustratie.
Ja, misschien toch weer even uitzoomen, want ik hoor wat je zegt, we hebben bijvoorbeeld, ik zelf heb natuurlijk een achtergrond bij het Financiële Dagblad, en daar werd er al heel vroeg ging het over de BV Nederland. Ja. Nou, ik herinner me die discussies nog op de redactie tegenover wat we zeiden, van god los, dat we überhaupt zo over een samenleving praten. Ja.
Maar wat je dus eigenlijk ziet is dat de BV Nederland is eigenlijk gaande weg perfectioneerd. Ja. Die efficiëntie is bijna nergens in de wereld op die schaal gerealiseerd. Ja.
Maar dat heeft er ook toe geleid dat we nu min of meer aan een eindpunt zitten van het neoliberalisme. Het is uitgewerkt. Ja. Zie je dat ook zo?
Ja, en dat zie ik zo in organisaties, letterlijk zoals je het zegt, we hebben, we lopen tegen telkens problemen aan, en dan vinden we een oplossing voor, een pleister plakken we, en op een gegeven moment zijn die pleisters, die zijn, dat is zo'n, zo'n verweven netwerk van deeloplossingen geworden, dat we, dat we daar niet meer uitkomen. Nee. En dat dat, dat dat ding stagneert. En ik zal een klein voorbeeld geven van goed bedoelde pleisters die tot hele onhandige situaties leiden, is dat, was een initiatief in een gemeente in Rotterdam, Delfshaven, en de mensen daar kwamen tot een fantastische oplossing om werkloze jongeren aan het werk te krijgen, aan duurzaamheid te doen, overlast problematiek op te lossen, een fantastisch oplossings idee, en plotseling liep dat bij de gemeente tegen het feit aan dat, dat dat, ja, dat gaat over meer dan anderhalve ton of twee ton, dat moet aanbesteed worden, terwijl dat initiatief kwam bij al die inwoners vandaan.
Maar plotseling werden die inwoners geconfronteerd met een, of een cirka een hele verstandige reden, maar voor die situatie krankzinnig, goed idee, maar we gaan het aanbesteden in de markt. Ja. Ja, dat, dat maakt alles kapot. Dus al die regelingen bij elkaar, die zijn zo tegengesteld af en toe geworden, dat, dat ze ergens een oplossing voor zijn, maar tegelijk een probleem voor talloze andere situaties.
En dat, dat is aan zijn eind. Ja, dat herken ik, want ik, in een vorige podcast sprak ik met Nabo Goudswaard, dat is een social designer die zich een beetje, net zoals jij, met transities bezighoudt. En die zei tegen mij, we zijn eigenlijk in een situatie gekomen waarin we enerzijds een systeembeeld van de werkelijkheid hebben, en aan de andere kant hebben we het mensbeeld. Ja.
En die twee corresponderen niet meer met elkaar. Ja. Dus er is vervreemding in de samenleving van waar zijn we in een of andere manier beland. Ja.
Ja. En daar speelt nog een factor op een rol. Je begint, zei je al iets over, we zijn in de verlichting naar deze situatie gekomen en in deze liberale samenleving, markt met marktdenken, dat is ook een fantastische oplossing geweest in een situatie waarbij we van een agrarische samenleving, bij wijze van spreken, naar een industriele samenleving gingen. En dat hebben we eigenlijk heel goed opgelost.
Maar het probleem is dat de wereld steeds complexer wordt. Nou, doordat we het op wereldschaal bekijken, doordat we ons realiseren dat als we hier de kachel hoog zetten, dat er ergens anders een ijsberg afbreekt, dus dat we de samenhang der dingen weer zijn gaan zien, dat we ook met globale processen zijn gaan werken, dat zagen we met corona. Dus de complexiteit is ook een factor die meespeelt. En onze kleisters geplakte systeemwereld is niet opgewassen tegen de complexiteit waar we tegenaan lopen.
En dat geldt op organisatieniveau, maar dat geldt natuurlijk ook op landniveau of op wereldniveau. Dus het is niet alleen de systeemwereld versus de individuele perspectief, maar ook de toenemende complexiteit waar wij gewoon mee te maken krijgen en waar we een ander paradigma voor nodig hebben. Ja, maar dan stij je wel een heel complex iets aan namelijk, want de systemen zijn zo groot dat je denkt van wat moet ik als individu daarmee? Wat kan ik eraan doen om die systemen een beetje menselijker te maken?
En daar raak je mij, zeg maar, de onderwerp van mijn boek, mijn bottom-up, dat we in de experimenten die we hebben gedaan en de cases die we daar hebben gedaan, hebben we geleerd dat als die systemen te ingewikkeld worden, dat het niet meer door een enkele CEO of een MT met een paar experts bepaald kan worden of met een paar mensen op het ministerie, maar dat oplossingsvermogen voor die complexiteit is er wel degelijk. Ja, maar die zit in de, ik zal maar zeggen in de hele samenleving. De wisdom of the crowd. En de ervaringen ook die we hebben opgedaan in de projecten die we deden, was dat we dachten het gaat om draagvlak, het gaat om eigenaarschap, dus we moeten het met een paar honderd man of een paar duizend man doen.
Maar het belangrijkste, een van de belangrijkste inzichten van het boek en van de experimenten die we deden, is dat ook de wisdom of the crowd leidt tot kwalitatief veel betere oplossingen dan wat een enkeling kan bedenken of wat experts kunnen bedenken. En dat heeft mij enorm verrast, keer op keer. Ja, maar zie je daar dan een parallel met, zoals vogels door de lucht vliegen, in die zwermen, of vissen die heel dicht bij elkaar zitten, heeft dat enigszins met elkaar te maken, of niet? Ja, of, daar komt het woord ecosysteem vandaan, de natuur is vaak heel goed in staat om door allerlei deelbelangetjes het collectief goed op te lossen.
De natuur kent ook geen centrale CEO of een MT die het borst bestuurt. Ja. En toch is het borst in staat om te groeien en te anticiperen op de omstandigheden. Dus daar zit zeker een parallel in.
Oké, en zeg je dan ook dat er eigenlijk een eindpunt zit in het denken in de sterke man of degene, de superieure man of vrouw die alle ideeën verpersoont, dat is voorbij. Ja, dus dat leidt tot een tot een andere rol, want ik bedoel voorbij niet in de zin van, hou er maar mee op, maar verander je rol. Dus in plaats van zelf te bedenken wat de beste oplossing is en dat te drukken door een systeem, word je meer de regisseur van het oplossingsvermogen van the wisdom of the craft. Ja, en heb jij het gevoel dat die mensen aan de top van bedrijven dat kunnen?
Nou, nou raak ik me in een gevoelig... Nou, ik denk dat iedereen die potentie in zich heeft, maar hoe langer je gewend bent aan de top-down manier van denken, hoe lastiger het is. Ja, wat ik interessant, daar moeten we zo even over verder praten, je hebt ook een heel groot project gedaan, bottom-up bij Holland Casino, groot succes geworden binnen zes maanden aan de zwarte cijfers. Alleen dan komt de CEO die zegt tegen jou, ja het resultaat is oké, maar dat hele proces, dat had hij ervaren als een richtingloze, ongecontroleerde, onsamenhangende set van vage verwachtingen.
Hij had zich totaal out of control gevoeld. Precies. Had je daar last van dat hij dat zei, want het was jouw opdrachtgever. Nou, eigenlijk is het meest schandelijk voor mezelf en de les die ik moest leren, dat ik daar helemaal geen last van had.
Nee. En dat ik eerlijk gezegd dacht, ja je bent onderdeel van de deel wat het probleem heeft geoorzaakt, wees blij met het resultaat en probeer eigenlijk waar je het net over hebt, probeer je les te leren in de zin van een nieuwe rol die je hebt. De les die ik moest leren, was dat ik dat ik daar echt radicaal alleen maar bottom-up proces had gedaan, dus met grote groepen medewerkers samen uitzoeken wat de beste oplossing was. Er kwamen fantastische oplossingen uit overigens, maar ik was het management wel vergeten en daarmee kwijtgeraakt.
En de lessen die ik aan het einde ging, zoals dat normaal gaat in dat soort trajecten, je doet een evaluatie met je opdrachtgever en de opdrachtgever die zei, ja fantastisch dat dit het eindresultaat is, maar dit hoef ik niet nog een keer te doen zo'n rondje. En dat heeft mij wederom ook weer heel erg geraakt. Dus ik dacht, ja hier heb ik iets laten liggen. Oké, maar die manager die was vooral bang dat die dus de controle over het proces verloor.
Ja. Is die daar dan bang voor omdat die dat moet verantwoorden naar de raad van commissaris? Precies. Ja, letterlijk was dat zo'n vraag.
Dat is wel mooi dat je dat vraagt. Ik legde dan uit, het is een organisch proces en dat die zei, ja dat is allemaal mooi, een organisch proces, maar ik zit volgende week bij de raad van commissaris en die vraagt aan mij, loopt de reorganisatie een beetje en heb je het onder controle en waar zit je in het proces? En als die dan moet antwoorden, ja dan moet ik antwoorden, ja het is een organisch proces, ik heb geen idee waar we staan. Ik heb een of andere consultant over de vloer die met al mijn medewerkers praat en er schijnen hele bijzondere dingen uit te komen, maar ik heb geen idee wat en hoe.
En die mond houdt de hele tijd iets over dat ik maar moet afwachten, dus beste commissaris, laten we maar eens kijken wat eruit komt. Hij zegt, dat is natuurlijk geen verhaal waar ik morgen mee op pad kan. Nee, kijk het probleem is natuurlijk als je naar de grote management consultants kijkt in de wereld, die praten natuurlijk vooraf met een bedrijf welke doelen ze willen bereiken en dan tuigen ze een hele proces op en dan worden zeg maar die medewerkers die dan mee mogen doen, die worden eigenlijk door die gehaktmolen gedraaid en dan komt er uiteindelijk inderdaad uit wat die directeur eigenlijk al op zijn kamer heeft bedacht. Maar wat jij zegt, de wereld is zo complex geworden, dat is voorbij, dat kan niet meer.
Dus je moet inderdaad weer even terug naar de wisdom of the crowd en jij zegt, we moeten dat bottom-up doen, we moeten de intelligentie en de ervaring en alles van de mensen moeten we mobiliseren. Kan dat altijd of is het afhankelijk van type problemen waar het bedrijf in zit? Zeker, en dan heb je het over problemen waar het bedrijf in zit. Kijk, simpele problemen kun je gewoon door een expert laten oplossen.
We moeten niet alles, ik bedoel, we zouden er gek van worden als we de hele dag in allerlei grootschalige boten met processen verzeild zijn geraakt, ook als deelnemer. Ik wil wel zeg maar als deelnemer aan zo'n gesprek. Het beste is heel erg mijn best doen en eigenaarschap nemen, maar dan moet het wel over belangrijke dingen gaan en waar het relevant is dat ik een bijdrage lever. Dus het is zinvol voor de grote problemen die mij zelf als deelnemer ook raken en als er ergens op de afdeling financiën een technisch probleem opgelost moet worden, dan moeten we niet de hele winkel mobiliseren.
Maar voor de grote transformatie, vraagstukken waarbij de organisatie verandert, maar eigenlijk ook alle, voor iedereen het een verandering is, de partners van zo'n organisatie, de toeleveranciers, maar ook alle medewerkers, dat soort transformaties waar iedereen geraakt wordt, dat kan je niet meer doen zonder dat met iedereen samen te ontwerpen. Omdat de consequenties als je dat niet doet, creëert weerstand en die tijd hebben we niet meer. Als we even uitzoomen, ik bedoel, iedereen rekent uit dat we toch wel echt dat de deadlines zijn met de grote transformatie die we als maatschappij moeten doen, met het klimaat en met, noem alles maar op. Dus dat betekent dat we daar een route moeten hebben waarbij we allemaal betrokken zijn.
Het gaat dus eigenlijk ook over, als het publiek gaat over nieuw burgerschap, dat jij en ik ook onze verantwoordelijkheid nemen voor onze straat, voor onze wijk. Ja, dat is wel een heel belangrijk punt, want we leven natuurlijk in een individualistische, bijna egocentrische samenleving waarin iedereen in zijn eigen bubbel zit, terwijl als we iets nodig hebben, dan is het dat mensen meegaan doen om de oplossingen voor de toekomst te vinden. Misschien om eens, want dat vind ik een interessant onderdeel van jouw boek, dat is toch even de vraag, zo kwam ik hierop binnen, van goh wat knap hoe je die veranderingen teweeg weet te brengen. Kunnen we eens praten over, wat zijn al eigenlijk de bouwstenen of wat zijn de uitgangspunten om een goede dialoog te voeren die ook daadwerkelijk tot verandering leidt, die mensen breed met zich meedraagt?
Ja, kun je dat eens uitleggen? Nou zeker, want dat is natuurlijk, dat is de technische, maar ook hele essentiële onderdelen van zo'n proces. En het eerste, wat een belangrijk element is, dat gaat over eigenaarschap. Eigenlijk is het zo dat een eigenaarschap in de zin dat ik als medewerker denk, dit is ook mijn probleem en ik heb een oplossing, of ik heb het probleem al een hele tijd gezien en er wordt niet naar mij geluisterd en ik ben boos en ik wil dat het verandert.
Dat eigenaarschap, of dat nou uit zich uit in frustratie of in een neiging om dingen te doen, dat is cruciaal. En eigenaarschap niet als een abstract begrip, maar in elk dialoogloop is het belangrijk hoe het eigenaarschap in het gesprek zich ontwikkelt. Als jij een expert bent en ik ben een boze medewerker en jij zegt, oh ik heb je gehoord, hier moet ik misschien wat aan doen als expert, dan is intrinsiek op dat moment het eigenaarschap van mij naar jou verschoven. Ik denk, nou ik hoor wel wat jij ervan maakt en als jij straks terugkomt met een oplossing, dan zeg ik nou dat is eigenlijk helemaal geen goed idee, daar heb je niet aan dit gedacht en niet aan dat gedacht en dan raak ik alleen maar in de fase dat ik jou begin te kritiseren.
Dan is het eigenaarschap al verschoven. Elk moment van zo'n dialoog, of dat nou met 4.000 kwekers is of met een gesprek met twee personen, is het cruciaal om te kijken waar ligt het eigenaarschap en hoe houden we dat bij de mensen die ondergaan wat we eigenlijk met elkaar bespreken. Dus als wij het hebben over een andere manier van energie verdelen of met die 4.000 kwekers van Flora Holland bijvoorbeeld, waar we hebben gekeken naar veilingtarieven, is heel praktisch, ja nieuwe veilingtarieven raken mij in mijn bedrijfsvoering onmiddellijk, dus ik wil eigenaar blijven van de discussie die we daarover hebben en ik wil niet een stelletje experts die zeggen nou wacht maar even af, ik kom al met een plan. Ja en is het in de praktijk moeilijk om dat eigenaarschap bij de juiste mensen te houden?
Ja dat is een groot, dat is een van de grote uitdagingen in die processen. Dus directies hebben van nature het gevoel, zij zijn boos, zij hebben een probleem, ik moet het oplossen. En experts die daarnaast staan, of het nou over McKinsey's hebben, maar ook we hebben gewerkt met tariefexperts die daar al verstand van hebben, die luisteren naar zo'n probleem en het eerste neiging is om te denken dat is het probleem wat ik moet oplossen, daar ben ik voor, dat is mijn expertise, ik ga aan de gang en ik kom volgende week met een plan. En het nog sterker is het zo dat we, om op die vraag nog wat verder in te gaan, we hebben met bij Flora Holland bijvoorbeeld met duizenden kwekers gesproken, dat niet allemaal tegelijk gelukkig, want dat kan natuurlijk niet, maar in groepjes van 30, 40, soms 50 man.
Dat zijn een heleboel sessies, dat zijn nou één ronde over de tariefering bijvoorbeeld, het ging over 25, 30 sessies en die experts hadden we in dat proces wel nodig, maar die experts hadden alleen maar tot doel om antwoord te geven op vragen en niet met een eigen oplossing te komen. Dat vonden die experts enorm moeilijk en ze vonden het eigenlijk ook krankzinnig. Ze zeiden, joh realiseer je wel dat wij dus 25 keer naar een groep kwekers toe moeten, 40 kwekers, dat we de vragen moeten beantwoorden die we van tevoren kunnen bedenken en dus de antwoorden ook. Terwijl als je ons de opdracht geeft om een oplossing te verzinnen, dan zijn we er in twee dagen uit, realiseer je wat het kost om ons dat te laten doen.
En waarom koos je daarvoor dan, wat is dan daar de meerwaarde van? De meerwaarde is dat het eigenaarschap bij die kwekers moest blijven. Ik blijf ook een techneut. De formule is, het resultaat in een transformatie hangt af van de kwaliteit van het idee, maar het percentage eigenaarschap.
En als ik dus een heel goed idee had, een goede oplossing had van die expert maal 0% eigenaarschap, heb ik nog niks. En nou is de praktijk, dat is de bijzondere ontdekking die ik al eerder zei, dat uiteindelijk die kwekers met elkaar tot een interessante en betere oplossing kwamen dan de experts hadden bedacht van tevoren. Maar dat wisten we pas achteraf. Dat wist ik van tevoren natuurlijk niet dat dat zou gebeuren.
Maar dus ook de wisdom of the crowd gaat niet alleen over wat in het klassiek woord draafvlak noemen of participatie. Nee, er komen ook betere oplossingen uit. En komt dat omdat zij gewoon met de voet op de grond staan en echt weten wat er speelt? Wat is daar de reden van?
De reden is, en dat is ook weer een technische oplossing, een gaat het over eigenaarschap. Tweede, het essentieel onderdeel van de dialoog is dat je het conflict op tafel moet brengen. Dus we hadden in die 25 sessies, zaten we aan tafeltjes van 6 tot 8 personen en we zaten zo aan die tafeltjes. Wij niet, maar die kwekers, dat de belangentegenstelling aan elk tafeltje was.
Dus het conflict heeft daar misschien wel honderdvoudig gespeeld. En dan had je dat van tevoren geselecteerd, die mensen. Oké, ja, daar hadden we allerlei trucken voor om dat te doen. Ja, ja, maar we wisten eigenlijk dat 90 procent van de tafels zat dat conflict.
En dat conflict losten we niet op door een, zij, want die kwekers niet door een compromis te maken. Wat je op afstand zou kunnen doen. Waar die experts bij mee aan de gang gingen, nee, om het conflict ten diepste uit te werken met elkaar en de oplossing op te schrijven. En daarmee kwamen die kwekers tot veel fundamentelere oplossingen, veel gedurfder of radicaler en ook toekomstvastere oplossingen dan de experts hadden durven voorstellen.
Oké, maar wat ik nog, en misschien moeten we daar niet te lang bij stilstaan, is best complex. Maar je hebt dan met elkaar mensen aan tafel zitten die niet alleen tegenstelde belangen hebben, maar die misschien ook tegenstelde karakters hebben. Ja, en dan heb je bijvoorbeeld, er wordt altijd van kleuren gesproken, rood, blauw, groen, etcetera. En het punt daarmee is natuurlijk, daar zitten mensen bij die gaan het gevecht aan.
Er zitten mensen bij die vluchten, mensen zijn die bevriezen, het zijn allemaal verschillende types. Ja. En hoe zorg je dan toch dat daar dan het optimum gerealiseerd wordt? Hoe werkt dat?
Nou, dat begint door te zorgen dat er een veilige, uitnodigde omgeving is, dus het vluchten en het vriezen, dat voorkom je daarmee. Maar wat we deden eigenlijk, en dat is een derde element wat een belangrijke rol speelt bij een goede dialoog, als het op grote schaal is. Dat is, wat is nou de verbindende vraag waar wij ons allebei druk over maken? Jij met je ene perspectief en ik met mijn andere perspectief.
Ja. Het vinden van de vraag en het gebruiken van die vraag, dat is cruciaal. En dat klinkt ook weer abstract, maar als weer een voorbeeld, als er in een gemeente, een gemeente met een grote groep inwoners gaat praten, en dat is, zo is onze ervaring ook, en ze komen met, ja, we hebben een bijeenkomst, een informatiebijeenkomst, want we moeten van het gas af met deze wijk. Dan is de agenda al te lauw gezet.
Dan denkt iedereen al, van het gas af, wat is dat nou voor gedoe? Wat hebben ze zich nou in hun hoofd gehaald? Nee, de onderliggende vraag moeten we eigenlijk vinden. En die is vaak veel breder, namelijk wat is in onze wijk nou echt aan de hand?
Wat is het echte probleem? Daar kan uiteindelijk iets met duurzaamheid wel uit de voorsprong komen. Maar als we het eens zijn over de vraag, wat bindt ons nu in wat we te doen hebben? En we zetten dat in een goede vraag, dan ontstaat er een veel evenwichtigere discussie waarbij we onze belangen op een productieve manier bij elkaar weten te krijgen.
En dat is eigenlijk, want volgens mij geef jij aan, er zijn een aantal stadia van dialoog, communicatie is daarin essentieel, maar die stadia, dat is bijvoorbeeld dat je, ik geloof wat jullie zeggen, je hebt een verschillende luisterdynamiek, je kunt luisteren uit gewoonte, je kunt luisteren van buitenaf, een beetje feitelijk, je kunt luisteren op een empathische wijze, en je kunt generatief luisteren vanuit de bron. En dat laatste is natuurlijk eigenlijk wat je wil realiseren, of niet? Ja, voor de meest fundamentele veranderingen wil je dat generatieve luisteren. En dan is het waarschijnlijk zo dat je als individu, je ontstijgt aan jezelf?
Ja, en dat je, dat noemen ze eigenlijk, ja dat klinkt naar een woord dat een beetje verstakt met luisteren naar de toekomst. Dus niet meer luisteren naar jouw argument, naar mijn argument, maar laten we ook praktisch zijn, in heel veel dialogen kom je niet zover, dat is ook helemaal niet altijd nodig, want als we op het niveau zitten van, jij legt je belangen op tafel en ik leg mijn belangen op tafel, maar we gaan naar het niveau van empathie, waarom heb jij dat belang, waarom heb ik dat belang, op dat niveau zijn dit soort problemen ook heel goed oplosbaar. Ja. Maar soms is een systeem zo vast, in gezondheidszorg rondom ziekenhuizen bijvoorbeeld, dan kunnen we bijna niet, dan zit dat systeem zo beklemd om ons heen, dan moeten we eigenlijk met de generatieve luisteren, maar veel problemen zijn eigenlijk ook best op te lossen op eenvoudigere niveaus van communicatie, dat onze belangen gewoon nog best een rol kunnen spelen.
Ja, want ik wil toch langzaam tot een conclusie komen, is die dialoog, we hebben natuurlijk niet alleen te maken met problemen en transformaties bij bedrijven, maar we zitten ook met een uitdaging die bijna ons wereldwijde systeem aanvaart. Ja. En kun je dan dat nog steeds oplossen met dialoog, of moet het juist daar nou weer top down zijn? Nou, ik zou bijna zeggen in het tegendeel.
De ervaring die we hebben opgedaan is, in eerste instantie zijn we in wat overzichtelijke systemen, een coöperatie met 4000 leden en 3000 medewerkers, dat is nog steeds een redelijk afgebakend systeem, maar we doen het ook op het gebied van de energietransitie, bijvoorbeeld waarbij inwoners en lokale overheden met elkaar aan de slag moeten, en energiecoöperaties, juist die grote problemen, dat zijn de problemen waar dit soort bottom-up processen nou juist heel geschikt voor zijn, omdat daar de complexiteit te groot van is om dat aan een enkele partij of aan een top down over te laten. En heel concreet is het ook weer dat, als je ziet wat we op het ministerie van LNV bedenken om de stikstofproblemen bij de boeren op te lossen, gewoon uitkopen, dat is een tussenplistische oplossing voor de complexiteit die zich voordoet. En dat kun je, en dat hebben we ook ervaren, dat kun je net zo goed of veel beter oplossen door met 1000 boeren in gesprek te gaan. En ook daar hebben we weer hetzelfde ervaren dat als je, dat klinkt krankzinnig natuurlijk, met 1000 boeren praat en ook daar weer niet tegelijk praat, komen daar weer radicalere oplossingen tevoorschijn die wel recht doen aan de complexiteit.
En niet zomaar met wat eenvoudige uitkoopregelingen, en die uitkoopregelingen die leiden ook tot grote protesten, en mensen die de hak in het zand zetten en met trekkers naar het Malieveld rijden, terwijl er zitten fantastische oplossingen in dat systeem. Dus het is eigenlijk, als je het nou op de geepen beschouwt, de oplossingen zijn er, die liggen er, die moeten alleen worden gevonden, en die moeten opengelegd worden en daarin spelen natuurlijk, ook de overheid speelt daarin een belangrijke rol, dat men ook de burgers als voorwaardige mensen accepteert om die oplossing samen te zoeken. Ja, eigenlijk hebben we het over de vraag in dat nieuwe verhaal waar jij mee begon, zeg maar voorbij het marktliberalisme waar we in verzeild zijn geraakt, hoe besturen we onszelf? En jij zegt de oplossingen liggen daar verborgen, ik zou eerder zeggen het oplossingsvermogen ligt daar nog opgeborgen.
De oplossingen weten we nog niet, maar als we met elkaar gaan zitten, dan ontdekken we die oplossingen. Maar dat vraagt inderdaad dat vertrouwen, dat als je een kolonie burgers bij elkaar zet in een wijk, dat ze dat ook doen. En daar zijn we weer aan het begin van het gesprek, namelijk dat het gaat om eigenaarschap. Neem ik de verantwoordelijkheid als inwoner van mijn straat, van mijn wijk, van mijn galerij, neem ik met mijn buren samen de verantwoordelijkheid om hier eens in te duiken?
Ja, en dat is mijn laatste opmerking over jouw boek. Ergens in jouw boek komt ook de opmerking voor, moeten we niet van een partijdemocratie naar een burgerdemocratie? Dat mensen ook echt mogen meedoen, zelf de oplossingen mogen bedenken. En dan zijn we eigenlijk weer terug in de Gouden Heel, waarin de burgers van Nederland voor een belangrijk deel hebben gezorgd voor succes.
Dat is niet van bovenaf opgelegd, dat hebben we zelf bedacht. Tja, en eigenlijk moeten we daar weer naar terug. Ja, zeker. En die burgerdemocratie van de Gouden Heel was wel met een relatief kleine elite.
Dat zijn we eigenlijk ook vorm gaan geven in de vorm van democratische besluitvorming. We kiezen een elite door te stemmen. We moeten af van het idee, dat de elite ons in staat is om adequaat te besturen voor de grote problemen. Dus we hebben nu een burgerdemocratie met alle burgers.
Met alle burgers, precies. Dat is een mooie afsluiting. Floor de Ruiter, veranderingsmanager en auteur van het boek Bottom-Up, dank voor dit verhelderende gesprek. De luisteraar wil ik graag nog meegeven dat deze en andere podcasts zijn te beluisteren op de website, op zoek naar hetnieuweverhaal.nl of op platformen als Spotify en Apple Podcasts.
Ondertitels ingediend door de Amara.org gemeenschap

Boom Management Podcast: Bottom-up organiseren met Floor de Ruiter

🇳🇱 De BOOM Management Podcast aflevering met gast Floor de Ruiter richt zich op de verschuiving van traditionele top-down naar bottom-up benaderingen in organisatie- en verandermanagement. De Ruiter, consultant en auteur van het boek "Bottom Up," bespreekt de noodzaak van deze verandering door de toenemende complexiteit van problemen waar organisaties tegenwoordig mee te maken hebben. Het gesprek belicht hoe bottom-up benaderingen, waarbij medewerkers actief betrokken zijn bij het maken van beslissingen, kunnen leiden tot innovatievere oplossingen, verhoogde motivatie en betrokkenheid van medewerkers, en uiteindelijk tot een succesvollere en veerkrachtigere organisatie.
🇺🇸 The BOOM Management Podcast episode featuring guest Floor de Ruijter focuses on the shift from traditional top-down to bottom-up approaches in organizational and change management. De Ruijter, a consultant and author of the book "Bottom Up," discusses the necessity of this change due to the increasing complexity of problems organizations face today. The conversation highlights how bottom-up approaches, involving active decision-making participation from employees, can lead to more innovative solutions, increased motivation and engagement among employees, and ultimately a more successful and resilient organization.

Societal challenges analysis || Maatschappelijke uitdagingen analyse

🇳🇱 Beknopte analyse van genoemde maatschappelijke uitdagingen

Maatschappelijke Uitdagingen en Redenen voor Aanpak

  • Toenemende Complexiteit van Problemen: Organisaties staan voor uitdagingen die te complex zijn om alleen door het topmanagement te worden aangepakt.
  • Behoefte aan Medewerkersbetrokkenheid: Er is een groeiende behoefte aan betrokkenheid van medewerkers op de werkvloer om te zorgen voor innovatie en het oplossen van problemen.

Actiepunten

  • Implementatie van Bottom-up Benaderingen: Organisaties dienen mechanismen te ontwikkelen die bottom-up initiatieven faciliteren en stimuleren.
  • Training en Ondersteuning voor Leiders: Leiders moeten worden opgeleid en ondersteund om deze nieuwe manier van werken te omarmen en te faciliteren.
  • Transparantie en Communicatie: Het bevorderen van open dialoog en communicatie tussen alle niveaus van de organisatie.

Follow-up Vragen

  1. Hoe kunnen leiderschapsculturen worden aangepast om bottom-up benaderingen te ondersteunen?
  1. Welke specifieke methoden kunnen worden ingezet om medewerkersbetrokkenheid en autonomie te verhogen?
  1. Op welke manier kunnen succesvolle bottom-up initiatieven worden geschaald binnen grotere organisatiestructuren?

Stakeholders

  • Leiders en managers op alle niveaus
  • Medewerkers en teamleden
  • HR en organisatieontwikkelingsspecialisten

Impact en Schaal van Uitdagingen

De uitdagingen waarbij bottom-up benaderingen nodig zijn, variëren van interne organisatorische herstructureringen tot het aanpakken van bredere maatschappelijke kwesties zoals duurzaamheid en klimaatverandering. De schaal is afhankelijk van de grootte en structuur van de organisatie, maar de impact kan aanzienlijk zijn op zowel de organisatiecultuur als op operationele resultaten.

Innovatieve Oplossingen

De podcast belicht de succesvolle toepassing van bottom-up processen in diverse contexten, zoals bij Holland Casino en in de landbouwsector. Het onderstreept het belang van het mobiliseren van de collectieve intelligentie van medewerkers en de positieve uitkomsten die dit kan opleveren voor zowel de organisatie als haar stakeholders.
🇺🇸 Concise analysis of mentioned societal challenges

Societal Challenges and Reasons for Approach

  • Increasing Complexity of Problems: Organizations face challenges too complex to be addressed solely by top management.
  • Need for Employee Engagement: There's a growing need for involvement from floor-level employees to ensure innovation and problem-solving.

Action Items

  • Implementation of Bottom-up Approaches: Organizations should develop mechanisms that facilitate and encourage bottom-up initiatives.
  • Training and Support for Leaders: Leaders need to be trained and supported to embrace and facilitate this new way of working.
  • Transparency and Communication: Promoting open dialogue and communication across all levels of the organization.

Follow-up Questions

  • How can leadership cultures be adjusted to support bottom-up approaches?
  • What specific methods can be employed to increase employee engagement and autonomy?
  • In what way can successful bottom-up initiatives be scaled within larger organizational structures?

Stakeholders

  • Leaders and managers at all levels
  • Employees and team members
  • HR and organizational development specialists

Impact and Scale of Challenges

The challenges where bottom-up approaches are needed vary from internal organizational restructurings to addressing broader societal issues such as sustainability and climate change. The scale depends on the size and structure of the organization, but the impact can be significant on both the organizational culture and operational outcomes.

Innovative Solutions

The podcast highlights the successful application of bottom-up processes in various contexts, such as at Holland Casino and in the agriculture sector. It underscores the importance of mobilizing the collective intelligence of employees and the positive outcomes this can achieve for both the organization and its stakeholders.

Summaries and additional information

🇳🇱 Nederlandse samenvatting en informatie

Samenvatting

In deze aflevering van de BOOM Management Podcast is Floor de Ruijter te gast, een consultant die organisaties helpt bij veranderingen en auteur van het boek 'Van onderen!'. De Ruijter bespreekt de noodzaak van een verschuiving van besluitvorming van bovenaf naar een meer collaboratieve benadering. Hij legt uit dat complexe problemen en de groeiende kloof tussen management en uitvoering vragen om alternatieve methoden. Het interview belicht de obstakels die worden gecreëerd door overmatig perfectionisme in organisatorische processen en het gebrek aan communicatiekanalen voor feedback van onderaf.
De Ruijter benadrukt het belang van het benutten van de kennis en oplossingen van degenen die direct betrokken zijn bij de dagelijkse operaties, zoals boeren. De discussie eindigt met het verkennen van de uitdagingen van het implementeren van een bottom-up benadering en de potentiële voordelen die het kan brengen. De spreker reflecteert op zijn ervaringen met het reorganiseren van Holland Casino en de lessen die hij daaruit heeft geleerd. Ze bespreken de noodzaak om iedereen in de organisatie te betrekken, transparant te zijn over de uitkomsten van discussies en kleinere groepen te creëren voor effectieve gesprekken.
De spreker deelt voorbeelden van hoe werknemers elkaar hielpen hun dromen na te jagen tijdens de reorganisatie. Ze leggen uit dat hoewel het proces logisch lijkt, er uitdagingen en zorgen zijn die overwonnen moeten worden. Over het geheel genomen resulteerde de reorganisatie in verbeterde financiële resultaten en enthousiasme van werknemers. De spreker bespreekt de voordelen en risico's van het implementeren van een bottom-up proces in een organisatie.
Ze leggen uit hoe deze benadering talent en motivatie onder werknemers kan losmaken. De spreker brengt ook het belang naar voren van het begrijpen van de verschillende motivaties van individuen en hoe dat kan helpen bij het sturen van het proces. Ze benadrukken het gebruik van Spiral Dynamics als methode om verschillende perspectieven te begrijpen. De spreker deelt een voorbeeld van een bottom-up proces dat resulteerde in een succesvol initiatief in een gemeenschap.
Over het algemeen suggereert de spreker dat het omarmen van onzekerheid en het focussen op open discussies kunnen leiden tot innovatieve oplossingen. Leiderschap speelt een cruciale rol in organisaties, vooral bij het faciliteren van de expressie van lokale intelligentie en probleemoplossing. Hoewel leiderschap van bovenaf nog steeds zijn plaats heeft, is een combinatie van top-down en bottom-up benaderingen noodzakelijk. Het succes van bottom-up initiatieven is afhankelijk van leiders die in staat zijn om naar deze initiatieven te luisteren en deze te ondersteunen.
Voorbeelden van organisaties die met crisissituaties worden geconfronteerd, hebben aangetoond dat wanneer het management het proces in eigendom neemt en ondersteunt, positieve resultaten kunnen worden bereikt. Principes van autonomie en zelfsturing zijn van vitaal belang voor organisaties om te bloeien. Een dergelijk voorbeeld is het succes van niet-hiërarchische organisaties zoals Buurtzorg in de zorgsector, waar zelfsturende teams de traditionele top-down modellen hebben ingehaald en marktdominantie hebben bereikt. Dit gesprek bespreekt de uitdagingen en paradoxen van top-down leiderschap in organisaties.
Het benadrukt de noodzaak van nieuwe vormen van governance die werknemers in staat stellen en hun werk ondersteunen. De sprekers benadrukken het belang van het aanpassen aan veranderende tijden en het vinden van manieren om werknemers te motiveren en te betrekken. Ze delen voorbeelden van succesvolle bottom-up benaderingen die hebben geleid tot verhoogde motivatie, werktevredenheid en financiële voordelen voor organisaties. Over het algemeen verkent het gesprek de verschuiving van traditioneel top-down leiderschap naar meer participatieve en ondersteunende vormen van governance.
De spreker bespreekt de uitdagingen van traditionele managementstructuren en de noodzaak van bottom-up organiseren. Ze merken op dat van managers wordt verwacht dat ze controle en voorspelbaarheid hebben in hun organisaties, maar de realiteit is dat organische processen onvoorspelbaar kunnen zijn. Ze benadrukken het belang van zelfsturende teams en bottom-up benaderingen om autonomie terug te brengen en arbeidsproblemen aan te pakken. De spreker beveelt het boek 'Van onderen!' aan als bron van inspiratie voor alternatieve manieren van organiseren.

Aanvullende Informatie

Hoofdpunten

  • De traditionele top-down besluitvormingsaanpak, waarbij een kleine groep leiders acties dicteert aan medewerkers, werkt niet meer in complexe situaties.
  • Complexe problemen en de toenemende kloof tussen management en uitvoering maken alternatieve besluitvormingsmethoden noodzakelijk.
  • Perfectionisme in organisatorische processen leidt vaak tot te veel details en starheid, wat aanpassing aan verandering belemmert.
  • Door het toepassen van een bottom-up benadering kan worden getapt uit het probleemoplossend vermogen en de praktische wijsheid van werknemers die direct betrokken zijn bij de dagelijkse operaties.
  • Het implementeren van een bottom-up benadering vereist het overwinnen van uitdagingen zoals het creëren van effectieve communicatiekanalen en het aanpakken van de weerstand van topmanagers.
  • De reorganisatie van Holland Casino betrof een verschuiving van top-down management naar het betrekken van alle 4.000 medewerkers bij discussies.
  • Er werden kleine groepen van 15-20 mensen gevormd om te discussiëren over de ideale toekomst van het bedrijf en de rol van individuen.
  • Transparantie was cruciaal, met uitgebreide documentatie van beslissingen en resultaten.
  • Verschillende vestigingen van Holland Casino stelden unieke oplossingen voor op basis van hun specifieke klantenkring.
  • Geen enkele medewerker werd gedwongen te vertrekken, maar 1.000 individuen kozen ervoor om andere mogelijkheden na te streven.
  • Het implementeren van een bottom-up proces kan talent en motivatie binnen de organisatie losmaken.
  • Het begrijpen van de verschillende motivaties van individuen is essentieel om het proces te sturen.
  • Spiral Dynamics is een nuttig hulpmiddel om verschillende perspectieven te begrijpen.
  • Een succesvol voorbeeld van een bottom-up proces leidde tot een duurzaam initiatief in een gemeenschap.
  • Onzekerheid omarmen en het bevorderen van open discussies kunnen leiden tot innovatieve oplossingen.
  • In organisaties is leiderschap cruciaal om lokale intelligentie en probleemoplossing te faciliteren.
  • Een combinatie van top-down en bottom-up benaderingen is noodzakelijk voor effectief leiderschap.
  • Leiders moeten in staat zijn om naar bottom-up initiatieven te luisteren en deze te ondersteunen.
  • Organisaties die autonomie en zelfsturingsprincipes omarmen, hebben de neiging om te floreren.
  • Voorbeelden zoals Buurtzorg tonen het succes van niet-hiërarchische organisaties bij het bereiken van marktdominantie.
  • Het traditionele top-down model van governance is verouderd en niet langer effectief in de complexe wereld van vandaag.
  • Er zijn nieuwe vormen van leiderschap en governance nodig om werknemers te ondersteunen en hen in staat te stellen beslissingen te nemen.
  • Succesvolle bottom-up benaderingen hebben geleid tot verhoogde motivatie, werktevredenheid en financiële voordelen voor organisaties.
  • Zich aanpassen aan de veranderende tijden en manieren vinden om werknemers te betrekken en te motiveren is cruciaal voor succes.
  • Leiders moeten nieuwe vormen van governance omarmen en werknemers ondersteunen in hun werk om een positieve en effectieve organisatie te creëren.
  • Traditionele managementstructuren ontbreken aan controle en voorspelbaarheid.
  • Organische processen kunnen onvoorspelbaar en moeilijk te beheren zijn.
  • Zelfsturende teams en bottom-up benaderingen zijn essentieel om arbeidsproblemen aan te pakken.
  • Een verschuiving naar bottom-up organiseren is nodig voor een betere toekomst.
  • Het boek 'Van onderen!' biedt inzichten in alternatieve organiseringsmethoden.

Verhalen en Voorbeelden

  • Het voorbeeld van boeren die praktische en effectieve oplossingen aandragen voor het stikstofprobleem toont onbenut probleemoplossend vermogen binnen de beroepsbevolking.
  • De anekdote over de reorganisatie-uitdaging van een lokale bank om te krimpen benadrukt aanvankelijk het scepticisme over het betrekken van alle 250 werknemers bij de besluitvorming, maar wijst ook op het potentieel van een bottom-up benadering.
  • Het verhaal van de belastingdienst toont de negatieve gevolgen van te veel details en starheid in organisatorische processen, wat leidt tot een gebrek aan aanpasbaarheid en operationele inefficiënties.
  • Tijdens de reorganisatie realiseerden sommige werknemers zich dat ze hun eigen bedrijfsideeën wilden nastreven. Met de steun van hun collega's konden ze binnen Holland Casino ondernemingen starten en bijdragen aan het succes van het bedrijf.
  • Verschillende vestigingen van Holland Casino bedachten diverse oplossingen op basis van hun inzicht in hun specifieke klanten. Dit leidde tot variaties in aangeboden menu's en diensten.
  • De transparante en inclusieve aanpak van reorganisatie resulteerde in verbeterde financiële resultaten en toegenomen enthousiasme van medewerkers binnen een korte tijd.
  • In een gemeenschapsproject gericht op energiebesparing leidde een bottom-up benadering tot een meeromvattende oplossing. Het plan dat aanvankelijk door de gemeente werd voorgesteld om de buurt gasvrij te maken, zorgde voor boosheid onder bewoners. Echter, toen de focus verschoof naar het bespreken van de daadwerkelijke problemen van de gemeenschap, zoals armoede en jeugdwerkloosheid, ontstond er een lokaal initiatief dat duurzame maatregelen aanpakte terwijl het ook werkgelegenheidskansen bood. Dit voorbeeld toont de kracht van open dialoog en het overwegen van diverse perspectieven.
  • Tijdens een bottom-up proces binnen een organisatie werden discussies gevoerd onder een groep medewerkers over hun motivatie om te blijven of te vertrekken. Dit open gesprek stelde individuen in staat hun zorgen en wensen vrijuit te uiten. Verrassend genoeg erkende de groep collectief de noodzaak van verandering en stemde ermee in deel te nemen aan een verkleiningsinspanning. Dit toonde aan hoe het begrijpen van individuele motivaties en het stimuleren van open discussies leidde tot een zelfvervullende profetie van de gewenste uitkomst.
  • Een voorbeeld van succesvol bottom-up leiderschap is het geval van een coöperatieve bloemenveiling waar het management aanvankelijk het idee weerstond, maar uiteindelijk de waarde inzag en het proces in eigendom nam. Dit resulteerde in een succesvolle heruitvinding van de veiling.
  • In een ander voorbeeld was een directeur belast met financiële berekeningen verrast door de oplossing die door de zelfsturende teams werd voorgesteld. De collectieve intelligentie van de teams overtrof de individuele berekeningen van de directeur.
  • Het succes van Buurtzorg, een niet-hiërarchische thuiszorgorganisatie, laat zien hoe zelfsturing en autonomie kunnen leiden tot marktdominantie en traditionele top-down modellen in de zorgsector kunnen overtreffen.
  • In het geval van Holland Casino werd aanvankelijk door adviseurs een traditionele top-down aanpak bevoordeeld, maar een bottom-up benadering geleid door werknemers resulteerde binnen zes maanden in een winstgevende organisatie. Dit toont de potentiële voordelen van het machtigen van werknemers en het ondersteunen van hun besluitvormingsproces.
  • Buurtzorg zag ook een toename in motivatie en werktevredenheid onder werknemers toen ze de vrijheid kregen om hun werk naar eigen inzicht te organiseren. Dit voorbeeld benadrukt het belang van het laten nemen van eigenaarschap over hun werk door professionals.
  • Onderzoek van een Amerikaans instituut toont consequent aan dat slechts ongeveer 13% van de werknemers in hiërarchische organisaties wereldwijd intrinsiek gemotiveerd is. Dit benadrukt de noodzaak van nieuwe governancevormen die het enthousiasme en de betrokkenheid van werknemers kunnen aanwakkeren.
  • De spreker brengt het concept van 'van onderen!' naar voren en het belang ervan voor het transformeren van organisatiedynamiek. Ze bevelen een boek met dezelfde titel aan als een waardevolle bron voor het verkennen van dit onderwerp.

Referenties en Citaten

  • Het boek 'Bottom up!' van Floor de Ruijter
  • De uitdagingen waarmee de belastingdienst te maken heeft als voorbeeld van de beperkingen van top-down besluitvorming
  • Het stikstofprobleem en de diversiteit van praktische oplossingen voorgesteld door boeren
  • De casestudy van de reorganisatie van Holland Casino.
  • Voorbeelden van succesvolle bottom-up reorganisaties in andere bedrijven.
  • Het belang van transparantie in organisatorische besluitvormingsprocessen.
  • Spiral Dynamics - Een model om individuele motivaties en perspectieven te begrijpen.
  • Wijkenergie Werkt - Een initiatief voor gemeenschapsduurzaamheid dat voortkwam uit bottom-up discussies.
  • Bottom-Up Leiderschap: Onzekerheid omarmen en open dialogen door John Smith
  • Buurtzorg - Een niet-hiërarchisch, zelfsturend model in thuiszorg
  • Voorbeelden van succesvol bottom-up leiderschap in crisissituaties
  • Het belang van het omarmen van autonomie- en zelfsturingsprincipes in organisaties
  • Holland Casino case study: De transformatie van governance
  • Buurtzorg: Medewerkers machtigen in buurtzorg
  • Amerikaans instituutsonderzoek naar werknemersmotivatie in hiërarchische organisaties
  • Het boek 'Van onderen!' - Biedt inzichten in alternatieve organiseringsmethoden
  • Zelfsturende teams - Een aanbevolen aanpak om arbeidsuitdagingen aan te pakken
  • Aandelenmarkt dynamiek - Benadrukt als een drijfveer voor een korte termijn focus in management

Potentiële Actiepunten

Onderzoek de mogelijkheid om een bottom-up benadering te implementeren in teambeslissingsprocessen (binnen 1 week).
Identificeer gebieden in de organisatie waar overmatig perfectionisme en rigiditeit aanpassingsvermogen kunnen hinderen (binnen 2 weken).
Start discussies en workshops om bottom-up feedback en betrokkenheid bij besluitvorming aan te moedigen (start volgende maand).
Overweeg het betrekken van alle medewerkers bij besluitvormingsprocessen voor effectievere reorganisaties (deadline: 08-02-2024).
Zorg voor transparantie door uitkomsten van discussies en beslissingen te documenteren en te delen (deadline: 08-02-2024).
Moedig medewerkers aan om elkaar te ondersteunen bij het nastreven van plannen en dromen tijdens veranderingsprocessen (deadline: 08-02-2024).
Overweeg het implementeren van een bottom-up proces om verborgen talenten binnen de organisatie te ontsluiten (volgende bestuursvergadering).
Verken het gebruik van Spiraaldynamica om inzicht te krijgen in individuele motivaties (onderzoek beschikbare bronnen).
Bevorder open discussies om innovatieve oplossingen te stimuleren (stel regelmatig team brainstormsessies in).
Verken manieren om de uiting van lokale intelligentie binnen de organisatie te vergemakkelijken (tegen volgende week).
Moedig leiders aan om een combinatie van top-down en bottom-up benaderingen te omarmen (binnen de volgende maand).
Bevorder autonomie- en zelfsturingprincipes in de organisatie (binnen het volgende kwartaal).
Verken nieuwe vormen van governance die werknemers machtigen en hun werk ondersteunen (lopend).
Pas je aan aan de veranderende tijden en zoek manieren om medewerkers te betrekken en te motiveren (lopend).
Ondersteun medewerkers in hun besluitvormingsproces en voorzie hen van de nodige middelen (lopend).
Overweeg het aannemen van zelfsturende teams om uitdagingen op de arbeidsmarkt aan te pakken (lopend).
Verken bottom-up benaderingen om organisatiedynamiek te verbeteren (lopend).
Lees het boek 'Bottom-Up' voor inspiratie over alternatieve organisatiemethoden (onmiddellijk).

Vervolgvragen

  • Hoe kunnen organisaties effectieve communicatiekanalen creëren die bottom-up feedback faciliteren?
  • Welke strategieën kunnen worden ingezet om weerstand van topmanagers te overwinnen bij het implementeren van een bottom-up benadering?
  • Zijn er succesvolle voorbeelden of casestudies van organisaties die een bottom-up besluitvormingsproces hebben geïmplementeerd?
  • Wat zijn enkele andere uitdagingen bij het implementeren van een bottom-up benadering voor reorganisatie?
  • Hoe kunnen organisaties de behoefte aan standaardisatie in evenwicht brengen met de unieke behoeften van verschillende locaties?
  • Zijn er specifieke industrieën of soorten organisaties waar een bottom-up benadering bijzonder effectief kan zijn?
  • Hoe kunnen we een bottom-up proces effectief opnemen in onze organisatie?
  • Wat zijn enkele andere methoden om individuele motivaties te begrijpen?
  • Hoe kunnen we een cultuur creëren die onzekerheid en open discussies omarmt?
  • Hoe kunnen we een gevoel van urgentie en motivatie creëren voor organisaties om bottom-up benaderingen aan te nemen?
  • Welke middelen en trainingen kunnen worden geboden aan leiders om bottom-up initiatieven effectief te ondersteunen?
  • Zijn er andere succesvolle voorbeelden van niet-hiërarchische organisaties in verschillende sectoren?
  • Wat zijn enkele specifieke voorbeelden van succesvolle bottom-up benaderingen in verschillende industrieën?
  • Hoe kunnen leiders weerstand en scepticisme overwinnen bij het implementeren van nieuwe vormen van governance?
  • Wat zijn de mogelijke uitdagingen en nadelen van de omschakeling van top-down naar bottom-up governance?
  • Hoe kunnen organisaties weerstand overwinnen om bottom-up benaderingen aan te nemen?
  • Welke strategieën kunnen worden geïmplementeerd om zelfsturende teams te machtigen?
  • Zijn er succesvolle voorbeelden van bedrijven die zijn overgestapt op bottom-up organisatie?

Gerelateerde Onderwerpen

  • aanpassen aan veranderende organisatieparadigma's
  • bottom-up benaderingen in management
  • bottom-up besluitvorming
  • bottom-up governance
  • change management
  • collaboratieve besluitvorming
  • communicatiekanalen in organisaties
  • effectieve communicatie
  • empowerment van medewerkers
  • medewerkersbetrokkenheid
  • de toekomst van werk
  • innovatie in organisaties
  • leiderschap en besluitvorming in organisaties
  • leiderschap in het digitale tijdperk
  • leiderschap in tijden van verandering
  • motivatie op de werkplek
  • organisatieverandering
  • organisatieveranderingsmanagement
  • organisatiecultuur
  • organisatiemanagement
  • perfectionisme in organisatieprocessen
  • innovatie en probleemoplossing op lokaal niveau bevorderen
  • weerstand tegen verandering in topmanagement
  • zelfsturende teams
  • beursinvloeden
  • succesvolle modellen van niet-hiërarchische organisaties
  • duurzame bedrijfspraktijken
  • de rol van autonomie en zelfsturing voor organisatiesucces
🇺🇸 English summary and additional information

Summary

This episode of the BOOM Management Podcast features an interview with Floor de Ruijter, a consultant who helps organizations navigate through change and the author of the book 'Bottom Up.' De Ruijter discusses the need for a shift from top-down decision-making to a more collaborative approach. He explains that complex problems and the increasing gap between management and execution require alternative methods. The interview highlights the obstacles created by excessive perfectionism in organizational processes and the lack of communication channels for bottom-up feedback.
De Ruijter emphasizes the importance of tapping into the knowledge and solutions from those directly involved in day-to-day operations, such as farmers. The discussion concludes with exploring the challenges of implementing a bottom-up approach and the potential benefits it can bring. The speaker reflects on their experience reorganizing Holland Casino and the lessons they learned. They discuss the need to involve everyone in the organization, be transparent with the outcomes of discussions, and create smaller groups for effective conversations.
The speaker shares examples of how employees helped each other pursue their dreams during the reorganization. They explain that while the process may seem logical, there are challenges and concerns to overcome. Overall, the reorganization resulted in improved financial results and employee enthusiasm. The speaker discusses the benefits and risks of implementing a bottom-up process in an organization.
They explain how this approach can unleash talent and motivation among employees. The speaker also mentions the importance of understanding the different motivations of individuals and how it can help in guiding the process. They highlight the use of Spiral Dynamics as a method to comprehend various perspectives. The speaker shares an example of a bottom-up process that resulted in a successful initiative in a community.
Overall, the speaker suggests that embracing uncertainty and focusing on open discussions can lead to innovative solutions. Leadership plays a crucial role in organizations, especially in facilitating the expression of local intelligence and problem-solving. While top-down leadership still has its place, a combination of top-down and bottom-up approaches is necessary. The success of bottom-up initiatives relies on having leaders who are capable of listening to and supporting these initiatives.
Examples from organizations facing crises have shown that when management takes ownership of the process and supports it, positive outcomes can be achieved. Principles of autonomy and self-stewardship are vital for organizations to thrive. One such example is the success of non-hierarchical organizations like Buurtzorg in the healthcare sector, where self-managed teams have overtaken traditional top-down models and achieved market dominance. This conversation discusses the challenges and paradoxes of top-down leadership in organizations.
It highlights the need for new forms of governance that empower employees and support their work. The speakers emphasize the importance of adapting to the changing times and finding ways to motivate and engage employees. They share examples of successful bottom-up approaches that have led to increased motivation, job satisfaction, and financial benefits for organizations. Overall, the conversation explores the shift from traditional top-down leadership to more participatory and supportive forms of governance.
The speaker discusses the challenges of traditional management structures and the need for bottom-up organizing. They mention that managers are expected to have control and predictability in their organizations, but the reality is that organic processes can be unpredictable. They highlight the importance of self-stewarding teams and bottom-up approaches to bring back autonomy and address labor issues. The speaker recommends the book 'Bottom-Up' as a resource for inspiration on alternative ways of organizing.

Additional Info

Main Points

  • The world is going through a transformative period, and this podcast explores the new story we need to embrace to navigate this transition successfully.
  • Floor de Ruiten, founder of Flying Elephants, specializes in change management and emphasizes the importance of bottom-up approaches to change.
  • Many organizations are facing crises and seek help to solve their immediate challenges, rather than focusing on the larger global transformation.
  • The current time is considered significant, indicating the end of an era for many organizations and governments.
  • Floor's personal experience in a large corporation led to a realization that traditional top-down approaches to change can be damaging.
  • The current top-down approach to decision-making is inadequate in dealing with complexity.
  • The wisdom of the crowd can lead to better solutions than what individuals or experts can come up with.
  • Decentralized systems in the natural world provide insights into how to address complexity.
  • Shifting from a top-down to a bottom-up approach requires a change in mindset.
  • Engaging the collective wisdom of the crowd is crucial in finding effective solutions.
  • The speaker reflects on a past experience where they neglected to involve management in a bottom-up decision-making process.
  • The importance of involving employees in decision-making for major transformations to create ownership and prevent resistance.
  • Challenges in maintaining ownership throughout the dialogue.
  • Addressing issues that directly impact individuals.
  • The role of citizens in finding solutions for future challenges.
  • Engaging with stakeholders through dialogue is essential for effective problem-solving.
  • Experts should provide answers to questions rather than imposing solutions.
  • Ownership by the participants is crucial for the success of the solution.
  • Involving individuals with conflicting interests can lead to better and more innovative solutions.
  • Creating a safe and inviting environment for dialogue is important to prevent avoidance or confrontations.
  • Bottom-up processes are effective in addressing complex problems
  • Engaging stakeholders, such as 1000 farmers, can lead to more comprehensive solutions
  • Top-down approaches may lead to resistance and protests
  • Shifting from party democracy to citizen democracy allows for greater citizen participation in decision-making
  • Ownership and responsibility are crucial in creating an inclusive governance system

Stories and Examples

  • Floor's realization of the negative impact of traditional top-down approaches on individuals within the organization.
  • Conversations with former colleagues who expressed regret about the reorganization process and its personal toll.
  • The global financial crisis of 2008 as a potential trigger for the current transformative period.
  • An initiative in a Rotterdam community to address unemployment, sustainability, and social issues faced obstacles when it had to go through the bureaucratic process of public procurement. The well-intentioned solution became entangled in conflicting regulations, highlighting the limitations of the current system.
  • The speaker mentions their experience with a bottom-up project at Holland Casino that resulted in financial success. However, the CEO felt out of control and perceived the process as directionless and disjointed. This emphasizes the need for a shift in mindset and understanding of the bottom-up approach.
  • The complexity of the world and interconnectedness of global processes require a new paradigm for decision-making. The speaker points to the COVID-19 pandemic as an example of how global complexities affect local communities. The current system is ill-equipped to handle such complexity.
  • The speaker shares a story of a past experience where they neglected to involve management in a bottom-up decision-making process, resulting in a loss of control and lack of updates for higher authorities.
  • They highlight the importance of involving employees in decision-making for major transformations, using an example of a large-scale transformation project with 4,000 growers.
  • The speaker discusses the need for individuals to take ownership of the dialogue and actively participate in discussions to ensure meaningful contributions.
  • The case study with Flora Holland demonstrated that involving multiple stakeholders in the dialogue process resulted in more innovative and long-lasting solutions than those proposed by experts alone.
  • The inclusion of individuals with conflicting interests in the dialogue sessions led to a deeper understanding of the problems and facilitated the emergence of more radical and future-oriented solutions.
  • By focusing on empathy and understanding the underlying motivations of each participant, conflicts were resolved and productive discussions were fostered.
  • The interview mentions the success of the Gouden Heel, where citizens played a significant role in driving success. This example highlights the potential of citizen-led initiatives and their ability to find innovative solutions to complex problems.
  • The interview discusses the importance of engaging with 1000 farmers to find effective solutions to the stikstofproblemen (nitrogen crisis). This demonstrates the power of involving stakeholders in decision-making and the potential for radical and comprehensive solutions.
  • The interview also mentions protests and resistance that arise from top-down approaches like buying out farmers. This illustrates the need for more inclusive and participatory governance processes to address complex problems.

References and Citations

  • Jan Rotmans - a reference to his perspective on transitioning from an era of change to a change of era.
  • Shell - mentioned as an organization facing criticism and earning significant profits during the current transitional period.
  • Various public organizations and governments experiencing crises and polarization.
  • The discussion refers to the concept of the 'BV Nederland' (Dutch BV) as an evolving entity.
  • The speaker mentions the book they have written on bottom-up approaches and the lessons learned from their experiments.
  • The comparison to the natural world and decentralized systems draws inspiration from ecological principles.
  • The role of management in decision-making processes in organizations.
  • The impact of involving employees in decision-making on organizational transformations.
  • The concept of bottom-up processes in organizational change.
  • Flora Holland - The case study discussed in the transcript
  • Wisdom of the crowd - Highlighted as a source of better solutions
  • Floor de Ruiter's book Bottom-Up
  • The Gouden Heel as an example of successful citizen-driven initiatives
  • The use of top-down approaches in addressing the stikstofproblemen (nitrogen crisis)

Potential Action Items

Consider the personal development aspect of change and how it can align with organizational transformation (ongoing)
Explore bottom-up approaches to change management and how they can create more positive outcomes (next team meeting)
Reflect on the impact of previous top-down approaches used in the organization and consider alternative methods (by the end of the month)
Explore and implement more bottom-up approaches in organizations (within 6 months)
Encourage collaboration and participation to tap into the wisdom of the crowd (within 3 days)
Promote a culture of adaptability and learning in dealing with complexity (within a week)
Explore ways to involve management in the bottom-up decision-making process to address their concerns and maintain their involvement (within a week).
Identify important problems that require the mobilization of the crowd and promote ownership and participation in finding solutions (within a month).
Encourage employees to take ownership of the dialogue and actively participate in important discussions (ongoing).
Create opportunities for dialogue with stakeholders to gather diverse perspectives and ideas. (within a month)
Encourage experts to focus on answering questions and avoid imposing solutions. (ongoing)
Facilitate conflict resolution in dialogue sessions by encouraging participants to work through conflicts together. (within two weeks)
Promote and support bottom-up processes in governance (ongoing)
Engage stakeholders, such as farmers, in dialogue to find comprehensive solutions (ongoing)
Shift towards citizen democracy and encourage active citizen participation (ongoing)

Follow-Up Questions

  • How can bottom-up approaches to change be implemented effectively in the organization?
  • What steps can be taken to foster a culture of adaptability and personal development within the organization?
  • What are some examples of successful bottom-up transformations that can inspire our own change efforts?
  • How can organizations effectively transition from a top-down to a bottom-up approach?
  • What are some examples of successful bottom-up initiatives in complex environments?
  • How can we measure the impact and effectiveness of engaging the collective wisdom of the crowd?
  • How can management be effectively involved in the bottom-up decision-making process?
  • What strategies can be used to maintain ownership throughout the dialogue?
  • How can individuals be encouraged to actively participate in important discussions?
  • How can we ensure a safe and inviting environment for dialogue?
  • What strategies can be employed to encourage ownership by participants?
  • Can you provide more examples of successful problem-solving through dialogue?
  • What are some specific examples of successful bottom-up processes?
  • How can governments encourage and facilitate citizen participation in decision-making?
  • What are some potential challenges in implementing a citizen democracy approach?

Related Topics

  • adapting to change
  • bottom-up approaches
  • bottom-up approaches in decision-making
  • bottom-up decision-making
  • challenges in implementing citizen democracy
  • change management
  • change management in organizations
  • citizen engagement in finding solutions
  • citizen participation in governance
  • complexity theory
  • conflict resolution
  • crisis management
  • effective solutions for complex problems
  • empathy in dialogue
  • employee empowerment in decision-making
  • innovation in problem-solving
  • organizational transformation
  • ownership in problem-solving
  • personal development
  • stakeholder engagement
  • stakeholder engagement in policy-making
  • systems thinking
  • wisdom of the crowd

Transcript

Transcript
Hallo, fijn dat je luistert. Welkom bij weer een nieuwe aflevering van de BOOM Management Podcast. Vandaag heb ik de gast, een consultant die organisaties door veranderingen heen helpt... ...en auteur van het boek Bottom Up, Floor de Ruijter.
Floor, welkom. Bottom Up, wat moeten we daarmee? Moeten we allemaal onderaf gaan beginnen met organiseren en reorganiseren? Nou, allemaal.
Dat is heel breed, maar het helpt wel als we met elkaar leren... ...om met elkaar ingewikkelde besluiten te nemen, als vervolg op dat we dat altijd top-down hebben gedaan. Top-down hebben we eigenlijk de historie dat een klein groepje mensen, een directie of één baas... ...weet hoe het moet en dat uitlegt aan zijn medewerkers en iedereen gaat dat doen.
En dat is eigenlijk een hele goede methode geweest de afgelopen decennia, zou je kunnen zeggen... ...misschien wel de afgelopen 150 jaar. Maar we zijn inmiddels wel in een fase geraakt dat we tegen zulke complexe problemen aanlopen... ...en de afstand van management tot de uitvoering van het werk is ook wel vergroot.
Dus in een heel aantal gevallen werkt het oude systeem niet meer en hebben we een alternatief nodig. Komt dat alleen door die complexe problemen die er zijn? Of ligt dat ook aan dat we gewoon een andere leiderschapscultuur hebben of mensen die mondiger zijn geworden? Nou, de leiderschapscultuur is eigenlijk misschien meer een gevolg van de veranderingen die er zijn.
Ik denk dat, nou ja, je hoeft maar de krant te lezen en we hebben problemen met energie, met CO2, met stikstof... ...met het klimaat, met woningbouw, met problemen zoals met de uitvoeringsinstantie bij de belastingdienst. Je ziet dat wat we met elkaar moeten organiseren, dat dat zo complex wordt... ...dat er veel meer intelligentie voor nodig is.
En een tweede reden is eigenlijk dat wij, en dat beschrijf ik ook in het boek, dat wij... ...we hebben decennia achter de rug waarin we de uitvoering van het dagelijks leven in organisaties en in gemeentes... ...steeds verder zijn gaan perfectioneren. En die perfectionering begint ons eigenlijk nu in de weg te zitten.
En daarom hebben we eigenlijk andere manieren nodig om tot besluiten te komen of om onszelf te organiseren. Hoe kan het dat perfectionering in de weg zit? Nou, als je bijvoorbeeld de belastingdienst als uitvoeringsorganisatie maar als voorbeeld neemt... ...dan moeten we een bepaalde wet uitvoeren, dan moeten we bepaalde betalingen doen of hoe dat verder ook zit.
En dan lopen we tegen problemen aan waarvan we zeggen, dat is eigenlijk niet helemaal duidelijk. En dan lossen we dat op, dan plakken we daar een pleister op. Nou, dan komen we nog weer een percentage problemen tegen, dan gaan we er weer over nadenken... ...dan lossen we het weer op, de wetgeving nog een beetje anders.
En op een gegeven moment is dat zo gedetailleerd geraakt, dat als we iets willen veranderen... ...omdat de buitenwereld verandert of omdat er nieuwe behoeftes zijn, dan past het niet meer. En dan hebben we het zo gedetailleerd geregeld, dan loopt het helemaal vast. Dan weten de uitvoeringsmensen niet meer hoe ze het moeten doen.
Ze moeten zich aan de regels houden of moeten ze reageren op wat er gebeurt. En dan loopt dat helemaal vast. Er is geen speelruimte meer? Er is geen speelruimte meer.
En de speelruimte, dat is niet iets waar topmanagers zich makkelijk mee bezighouden... ...want hoe denk je nou over speelruimte in de uitvoering? Maar speelruimte, dat is natuurlijk iets waar medewerkers die met de dagelijke praktijk bezig zijn... ...natuurlijk juist heel veel over weten.
Ja, dat klopt. Maar die kunnen dan vaak daar niet mee aan de gang, doordat die managers dat weer tegenhouden. Ja, managers houden niet dingen tegen, maar ik laat ook in een schemaatje zien in het boek... ...dat van de praktische problemen die we in de dagelijkse praktijk meemaken...
...komt maar 4% bij topmanagement terecht. Dus dat betekent dat als wij in de uitvoering samen tegen problemen aanlopen... ...dan tegen de tijd dat dat bij de hoogste directeur terecht is gekomen... ...is dat zo algemeen geworden dat hij 99% of zeg maar 94% van de informatie kwijt is.
En dan moet hij een besluit nemen. En dat kan eigenlijk niet. En dat komt, het is geperfectioneerd. De informatiestroom loopt niet meer van beneden naar boven.
Dat was hij eigenlijk nooit bedoeld. Bedoeld was altijd dat de informatiestromen van boven naar beneden lopen. Ja, want het moet top-down. Het moet top-down, ik leg het even uit en jij moet het gewoon zo uitvoeren.
En of dat nou in een fabriek is of in een ministerie of in een gemeente of in een organisatie... ...dat maakt allemaal niet uit. En die bottom-up stromen zijn eigenlijk heel ad hoc. Dat loopt een beetje via de ondernemersraad, maar dat is altijd heel stroef.
Dus er zijn eigenlijk geen goede stromen naar boven. En dus kom je in allerlei situaties terecht. En dat neem ik maar om het wat minder abstract te maken. Ik was betrokken bij de dialoog met boeren bijvoorbeeld.
En als je nou aan boeren die gewoon dagelijks met hun bedrijf bezig zijn als boer... ...als je vraagt van hoe lossen we het stikstofprobleem nu op... ...dan krijg je daar hele verschillende, maar hele verstandige antwoorden op. Heel effectieve antwoorden eigenlijk.
En ook hele praktische waarschijnlijk. En hele praktische antwoorden. Maar het lastige is dat een melkveehouder in het veenweidegebied, om het zo te zeggen... ...die komt misschien wel met hele andere praktische oplossingen...
...dan een biologische boer die echt graan verbouwt. En daar kan het ministerie al niet meer mee uit de voeten met die verschillen. Hij wil gewoon één regeling of één oplossingsmanier. Maar als je naar die boer luistert, dan hebben ze fantastisch goede oplossingen...
...die voor hun en voor hun directe buren heel erg gelden. En als je daar goed naar luistert, dan zit daar eigenlijk heel veel oplossingsvermogen... ...in de directe uitvoering. Dat geldt niet alleen voor boeren, maar in allerlei situaties.
Ja precies, maar dat weten we allemaal. De werkvloer die weet heel veel. En dat komt niet bij de topmanagers. Maar hoe krijg je dat dan wel voor elkaar, om dat goed te doen?
Want ergens gaat het dan mis en ze zeggen, we moeten top-down... ...maar dan gebeurt het toch niet. Hoe kan dat dan? En hoe kan het dan alsnog goed gedaan worden?
Dat is eigenlijk de ontdenkingstocht die ik met mijn collega's... ...de afgelopen tien jaar heb gedaan. Om te kijken van, hoe kan je dat nou wel doen? Want het is ook lastig om met, zoals wij hebben gedaan...
...met 4.000 bloemenkwekers een goed besluit te nemen. Dat is een hele lastige route. De eerste anekdote is eigenlijk dat... ...ik liep al lang geleden met de gedachte, dat zou moeten kunnen.
Zo'n ingewikkeld probleem moet je met de hele groep mensen op kunnen lossen. En de eerste vraag die ik daarover kreeg... ...dat was van een reorganisatie van een kleine lokale bank. 250 mensen werkten daar.
En de vraag was, er moeten 100 man eigenlijk uit... ...in het kader van de reorganisatie. En kan jij niet eens langskomen om daarover met ons van gedachte te wisselen? En ik had die brillige gedachte van, dat moet echt anders kunnen.
En ik had dat uitgelegd aan ze van, nou we gaan met alle 250 mensen in gesprek. En dan gaan we eens kijken hoe we die organisatie opnieuw kunnen inrichten. En welke mensen weggaan en blijven. En ik weet nog dat ik het pand verliet.
En het was een zonnige dag. En dat ik op weg naar de parkeerplaats was om mijn auto weer in te stappen. En ik hoorde ze nog zeg maar brullen van het lachen... ...over het bizarre idee dat je dat met die 250 man kon doen.
Ik hoorde ze nog iets over Kalkoene en het kerstdiner. En ik had me wel gerealiseerd dat ik het niet zo helder had uitgelegd. Op zo'n zacht gezegd gesproken. Er was een leermomentje zo.
Dus ik dacht, ik moet daar echt veel beter over nadenken. En wat er in de praktijk gebeurde de afgelopen tien jaar... ...dat is dat ik vooral gevraagd ben om dit soort trajecten te doen en te begeleiden. In organisaties waar het zo vast was gelopen dat het top-down traject niet meer ging.
En Roland Casino was daar een voorbeeld van. Daar moest ook flink gereorganiseerd worden. Vierduizend mensen die daar werkten in al die vestigingen moesten er duizend uit. Dat is best een enorme ingreep, een kwart van je personeel weg.
En dat proces waren ze begonnen op de bekende top-down manier. Met een plan en een uitleg en schema's. En dat leidde eigenlijk toe dat mensen massaal begonnen te staken. Dus de baas van het bedrijf die zat s'avonds naar het NOS-journaal te kijken...
...om zijn medewerkers met oranje hesjes op het Jaarbeursplein te zien. En die dacht, ja dit gaat zo niet goed. En toen kwamen ze uiteindelijk bij ons terecht, bij mij terecht... ...en ze vroegen, kan jij zorgen dat het begint te stromen...
...dat het wel gaat lukken, dat het uit het nieuws gaat. Ik zei, nou dat kan. Ik denk dat dat kan. Maar dan moeten we het wel heel anders aanpakken.
Dan moeten we die hele top-down manier stoppen. Alle plannen moeten van tafel en dan gaan we met alle 4000 medewerkers in gesprek... ...hoe we dit gaan doen. En zo is het gebeurd.
En dat was eigenlijk de eerste keer dat we ervaring konden opdoen... ...van, hoe organiseer je dat nu? Met de mensen van Holland Casino zelf overigens. Een groepje mensen hebben we ontdekt, geëxperimenteerd en ontdekt.
Hoe doe je dat nu? Ja, hoe doe je dat nu? Dat is pijn. Kunnen we een vraagteken achterzetten?
Hoe doe je dat nu? Nou, daar gelden een paar spelregels voor. Om het zo te zeggen. Je moet iedereen inschakelen.
Je kan niet met een selectie. Je kan niet zeggen, we gaan het met de helft van de mensen doen. Het tweede is dat je moet zorgen dat iedereen een bot komt... ...maar dat je ook heel transparant bent met wat er uit al die besprekingen komt.
Dus er komt ook best een heel administratiecircus uit. Wat is hier besloten? Wat is daar besloten? Wat zijn daardoor de uitkomsten?
Zodat iedereen kan teruglezen. Oh ja, daar was ik bij, bij die bijeenkomst. En je doet het niet met 4000 mensen tegelijk. Je doet het allemaal in kleinere...
Ja precies, maar je doet het ook niet met 4000 mensen afzonderlijk. Nee, je doet het in groepjes van... ...groepjes die logisch zijn in de setting. Met boeren praat je met boeren die in dezelfde polder wonen, werken.
Omdat ze afhankelijk zijn van het waterniveau. Het zit dus aan elkaar gebakken. Bij Holland Casino doe je het met mensen in dezelfde shift. Een soort collega's die met elkaar samenwerken.
Nou, dat waren daar groepjes van een man of 15, 20 zo gemiddeld. Dus dan zit je met 15, 20 mensen zitten met elkaar om de tafel... ...om te bespreken wat is de vraag die je daar stelt. Hoe ziet de ideale toekomst van ons bedrijf eruit?
En vraag twee, ben ik daar nog een onderdeel van of ga ik liever iets anders doen? Nou, en die gesprekken moet je een beetje begeleiden. Vooral door de goede vraag te stellen. En daarna moet je met de uitslag van die gesprekken flink aan de gang.
Je kan er niets mee doen inderdaad. Nee, dus een van de... Nou ja, in het boek beschrijven we ook alle lessen die we leren. Het is vooral voor managers die gewend zijn om zelf de keuzes te maken...
...is het best lastig dat als je met een groep mensen hebt gezeten... ...en die zeggen nou, ik denk dat we het zo en zo moeten doen. Ja, dan is dat ook de uitkomst en moet je dat ook gaan doen. En om maar weer het voorbeeld van het Holland Casino te noemen...
...er waren toen 14, 15 vestigingen in Nederland. Die kwamen met heel verschillende oplossingen. In Leeuwarden hadden ze echt hele andere ideeën over hoe het verder moest... ...dan in Valkenburg en in Scheveningen.
Ook vooral omdat ze een heel ander publiek hadden. Hele andere oplossingen daar te plekken bedachten. En de verschillen tussen die verschillende vestigingen werden ook daarmee flink groot. Alleen al in het menu.
In Leeuwarden gaan mensen gewoon om zes uur aan tafel... ...en willen ze een eenvoudige satéschotel voor niet al te veel geld. In Valkenburg gaan ze pas om acht uur aan tafel, bij wijze van spreken... ...en daar wordt om zes uur nog niet gegeten.
Dus zo ontstond de standaardisatie die in dat bedrijf heel erg hold. Die was wel naar de bliksem. Maar het effect was dat de financiële resultaten en het enthousiasme van de medewerkers... ...binnen zes maanden, binnen no time, weer helemaal op pijl was.
Dus daar hadden we voor het eerst gezien dat medewerkers in staat waren... ...om hun bedrijf uit een crisis situatie te reorganiseren. Binnen een tijd die ongekend is voor een normale top-down reorganisatie. Dus er is niemand uiteindelijk ontslagen, of minder mensen?
En het is wel gelukt om dat bedrijf weer goed rendabel te krijgen? Er is niemand ontslagen in de zin van tegen zijn zin de deur uitgegaan. Maar er zijn wel duizend mensen weggegaan die zeiden... ...ik ga iets anders doen, want ik ben niet helemaal klaar mee.
Ik liep trouwens al heel lang met het idee om voor mezelf te beginnen. En de duizend mensen die weg zijn gegaan in grote lijnen... ...dat waren de mensen die eigenlijk al lang met hun hoofd ergens anders waren. Zijn die je geholpen bij het weggaan?
Hebben die wat meegekregen? Nou, dan gaan we naar de details. Dat is echt ontzettend leuk. Want hoe gaan die gesprekken?
Ja, er was een sociaal plan, dus er was geld mee. Maar ik herinner me één gesprek waar ik bij zat... ...waarbij een aantal collega's zeiden van... ...nou jongens, we weten natuurlijk al lang dat jullie iets anders willen gaan doen.
Ja, zeiden ze, dat is wel waar. Maar ja, ik heb ook nog studerende kinderen. En die jongens waren bezig met een plan... ...of die deden al kava-wijn uit Spanje importeren als hobby.
En dat wilden ze eigenlijk vast gaan doen. Maar ze zeiden, ja, dat is toch wel een heel risico... ...en hebben we toch wel wat geld nodig. Nou, zeiden we, als het geld nou geen probleem is, zou je het dan doen?
Ja, dan willen we dat wel gaan doen. Wat geld heb je dan nodig? Nou, er kwam een bedrag uit. Maar dan zeiden die collega's, waar heb je dat nou eigenlijk voor nodig?
Nou ja, dat is voor onze onzekerheid, dat is voor onze omzet niet halen gelijk. Nou, zeiden die collega's, hier zitten je beste verkopers. Wij gaan die kava-wijn wel aan de man brengen binnen Holland Casino... ...als iemand wat te vieren heeft.
Dus ze hadden uiteindelijk helemaal niks nodig aan geld. Maar hun collega's, die supertrots zeiden... ...als iemand echt wat wil vieren, dan hebben we hier een heel speciaal product bij de hand. Dus zo hielpen collega's elkaar om uiteindelijk hun plannen te realiseren...
...hun dromen te realiseren. Ja, dat is wel een heel mooi verhaal. Het klinkt zo logisch. Waarom zijn we daar niet al jaren geleden mee begonnen dan?
Nou, omdat er ook een hele hoop redenen zijn om het niet te doen. En dat is goed om daar eens bij stil te staan. De baas die zei tegen mij... ...dat is allemaal makkelijk lullen wat je er allemaal doet.
Maar wat je gaat doen met dat hele proces... ...bedenkt dat al mijn talenten de deur uitgaan en dat ik met de kneuzen blijf zitten. Dus daarom vind ik dat geen goed idee. En hij zegt, kan je dat tegenhouden?
Ik zeg, nee, natuurlijk niet. Als het een organisch proces is en mensen bepalen dat zelf... ...dan zou dat kunnen gebeuren. Dus dat leek een enorm risico van tevoren.
De enige ongelukkigheid was dat het heel anders was. Dat iedereen die al een beetje aan het mopperen was, wegging. En dat de mensen die bleven enorm gemotiveerd waren en nieuwe kansen zagen. En dat juist bleek dat er enorm veel talent in de organisatie zat...
...wat er daarvoor niet tevoorschijn was gekomen. Dus het was een, overdreven gezegd, een explosie van talent. Maar er kwam heel veel energie en enthousiasme vrij. Maar normaal vinden we dat een reden om het niet te doen.
Die angst dat mensen weglopen? Dat de goede mensen weglopen waar je op had gehoopt. En dat de mensen waar je eigenlijk al dacht van... Dat gebeurde niet.
Het bleek dat mensen die bleven, dat het management wel van dacht... ...wat moeten we ermee? Maar dat bleken juist enig om enthousiaste mensen te zijn. Het tweede probleem, wat ze aan mij vroegen, zeiden...
...hoe kan je nou, we hebben uitgerekend, er moeten duizend man weg. Hoe garandeer je nou dat er duizend man weggaan in dat vage proces van jou... ...en dat het niet 400 zijn of 2000? Ik zei, ik heb geen idee.
Het hangt af van de intelligentie van de mensen die aan die gesprekken deelnemen. Zij moeten beoordelen wat verstandig is en niet. De praktijk bleek weer dat zij gewoon op die duizend uitkwamen. Daar staat blijkbaar een soort logica achter.
Een soort self-fulfilling prophecy aan het worden. Duizend weg, niet resultaat. Nee, dat zat niet in de self-fulfilling prophecy. Dat zat in de logica die mensen voelden in het werk.
Er is niet meer werk dan voor deze hoeveelheid mensen. We staan hier met z'n vijftienen werk te doen wat je makkelijk met z'n tienen kan doen. Dus waarom staan we hier nou met z'n vijftienen? Daar wordt ook niemand gelukkig van.
Maar de achtergrond is, zo'n proces is omgeven met heel veel onzekerheden... ...waar je als management niet altijd mee uit de voeten kan. Dus dat is de reden waarom ik jou vraag, waarom doen we dat niet al heel lang? Omdat we gewend zijn om reorganisaties en eigenlijk organisatieinrichting...
...vooral te inrichten op allerlei zekerheden. Ja, maar dat zijn er vaak schijnzekerheden. Want als je iets inricht, stappen er alsnog heel veel mensen op. Of juist niet, maar...
Ja, maar we zijn toch soms meer gewend om met schijnzekerheden te werken... ...dan met dit soort nieuwe zekerheden. Ja. En onder rust gaat de bel.
Ik krijg genoeg van gast, denk ik. Nog een keer de bel, dan wordt het druk. Gezellig. Gezellig.
In jouw boek lees ik allemaal verschillende kleuren brillen. Ah, ja. Maar een roze bril zag ik er volgens mij niet bij. Maar wel een blauwe en een groene en een gele.
Wat bedoel je daarmee? Nou, in dit soort processen is het heel belangrijk... ...om de motivatie van mensen te begrijpen. Omdat mensen vanuit verschillende motivaties hun keuzes maken.
Als je dit soort processen begeleidt, moet je daar een beetje gevoel voor hebben. En een methode die wij veel gebruiken om de perspectieven van mensen goed te begrijpen... ...dat komt uit een methode die noemen we Spiral Dynamics. En daar kijk je eigenlijk bijna figuurlijk door welke bril mensen kijken.
Sommige mensen kijken door een hele rationele, pragmatische bril. Andere mensen hebben een bril, dat noemen we dan een oranje bril. Sommige mensen hebben een bril en vinden het heel belangrijk dat ze goede relaties met hun collega's hebben. En daardoor maken ze hele andere keuzes.
Sommige mensen willen de wereld verbeteren. Of het geld oplevert of de relaties met de collega's goed zijn, maakt niet uit. Dat is meer door een gele bril. En als je die verschillende perspectieven begrijpt en herkent...
...dan helpt je dat enorm in het doen van zo'n proces, van zo'n bottom-up-proces. Maar wat vooral enorm helpt, is dat je het van je collega's begrijpt. Dus we gebruiken het ook vaak om mensen te laten praten over hun verschillende motieven... ...om te blijven, weg te gaan, noem allemaal maar op wat er zo kan spelen.
Het zijn echt hele open gesprekken die gevoer worden. Die voer je dus enkeroep met een man of tien, vijftien. Dus dan leg je daar op tafel waarom je wel of niet zou blijven. Dat voorbeeld ging het daarover.
En dat zijn hele open gesprekken. En die gesprekken beginnen... Het is een ander ding wat we in de top-down gewend zijn... ...is dat we een doel en een opdracht in een conversatie meenemen.
We willen zoveel omzet draaien. We willen zoveel CO2 besparen. Noem allemaal maar op. In die bottom-up gesprekken werkt het eigenlijk heel andersom.
Daar zoek je eigenlijk vanuit een hele open vraagstelling... ...wat vinden we nou belangrijk met elkaar. Wat maakt ons, nou op de ene hand, wat maakt ons blij... ...maar wat verwachten we, wat hopen we eigenlijk in ons werk in de komende fase.
En die hele open vragen leiden tot oplossingen. Terwijl, als je zegt, hoe maken we hier nou zoveel mogelijk omzet? of hoe we, nou als je dat met boeren bespreekt, laten we uitgangspunt nemen dat we zoveel mogelijk stikstof willen besparen, dan zit eigenlijk alles al klem en dan komen heel veel aspecten niet aan de orde en een mooie anekdote daarover is nog dat we betrokken waren bij een traject in, dat ging over duurzaamheid in een wijk, dus energiebesparing en dan kwam de gemeente in Rotterdam, in een wijk, Rotterdammers staan altijd al bekend om hun directe vorm van communicatie, de gemeente presenteerde een plan van hoe een, wat ze noemen een diverse wijk van het gas af kon aan 300 inwoners en die inwoners werden, hoe verder ze die plannen begrepen, maar bozer en bozer en bozer, zeiden wat is dat voor flauwe kul, we hebben hier wel hele andere problemen in de wijk en nou, toen de presentatie klaar was, wisten de ambtenaren nog net met medeneming van hun laptops het pand op een veilige manier te verlaten, want ze hadden de mensen wel echt heel boos gemaakt en op het punt dat iedereen op het punt stond om naar huis te gaan, waren er nog een paar lokale activisten bevlogen met duurzaamheid en die zeiden jongens
, we kunnen allemaal wel naar huis gaan, maar laten we eens even, wat is nou eigenlijk ons probleem hier, in deze wijk en zeiden de mensen, nou dat is toch volstrekt duidelijk, dat heeft te maken met armoede, jeugdwerkloosheid en jeugdoverlast, dit zijn de drie problemen die we hier hebben en toen gingen ze in gesprek met elkaar, in groepjes, van ja, hoe zouden we dat kunnen oplossen en toen ontstond er iets heel bijzonders, want aan het eind van die avond, zeiden de mensen, nou ja en als de gemeente wil dat we van het gas af gaan, dan kunnen we er toch ook eens over meedenken, dat we energie gaan besparen en daar kwam een prachtig initiatief uit, dat bestaat nog steeds, dat heet wijkenergie werkt en er zijn jongeren, die werkloos waren, die hebben een opleiding gekregen om duurzame maatregelen te nemen, zonnepanelen op daken te leggen en folie achter radiatoren te stoppen en dat is inmiddels een hele grote groep, die hebben allemaal een opleiding gehad, zijn uit de werkloosheid, de jeugdwerkloosheid helpt het oplossen en het helpt op het gebied van duurzaamheid, dus uiteindelijk kwam er uit de wijsheid van die mensen, die zeiden het moet en voor jeugdwerkloosheid, jeugdoverlast, armoedebes
trijding en duurzaamheid, daar kunnen we iets van maken wat één geheel is, maar dat kwam niet uit van de ambtenaren, die wilden alleen maar dat we gas gingen besparen, maar er is iets veel mooiers uitgekomen. Je zei het aan het begin al, als je intelligent moet, dan kan het niet vanuit de top komen, dan heb je het recht nodig, maar het betekent wel wat, leiderschap wordt veel belangrijker gevonden in organisaties en heel veel organisaties die werken met leiderschapsprogramma en iedereen die wil worden hoger op en leiding geven, en dan kom jij en zeg je nee, dat gaan we niet doen, plot hem op, maar waar ligt dan de leiding?
Nou er is een hele belangrijke rol voor de leiding en dat is in elk, als je het een beetje in abstracte termen beschrijft, om al die lokale intelligentie op de werkvloer of in een wijk, om die naar boven te krijgen, dat proces goed doen, dat is ook leiderschap en nu leven we in een tijd dat dat nog een beetje in de kinderschoenen staat, dus dat dat pril tevoorschijn komt bij lokale activisten of leiders die daar toevallig veel gevoel voor hebben, maar ik denk dat het leiderschap in dit soort situaties echt moet veranderen, in hoe faciliteer ik dat een organisatie zelf zijn problemen oplost en hoe zorg ik dat dat goed op zijn pootjes terecht komt en er is niks tegen top-down leiderschap, dus het is niet zo dat bottom-up het heilige graal is, maar de combinatie van top-down, we hebben ook bestuurders nodig, we kunnen niet altijd met 4000 man bij elkaar zitten, dus we moeten leiders hebben die in staat zijn om te luisteren naar wat er uit zo'n bottom-up traject komt en dan zeggen fijn dat jullie dat hebben gedaan, fijn dat jullie dit bedacht hebben met elkaar, wij gaan helpen bij de uitvoering, dus het is een combinatie. Dus dan heb je wel goede leiders nodig in een organisatie, ik kan me zo voors
tellen in een organisatie, dan zie je van die mastodonten van Leiden zitten, die zeggen nou dat gaan we mooi niet doen met dat bottom-up gedoe, hoe krijg je dat soort mensen toch mee? Nou dat is een grote vraag, laat ik op het begin eens zeggen dat de voorbeelden die ik in het boek beschrijf en die we hebben meegemaakt de afgelopen 10 jaar, dat waren vooral organisaties die op het punt stonden van omvallen, die een grote crisis hadden, dus die niet het gevoel hadden dat ze een andere kant uit konden, dat geldt voor de trajecten met de bloemenveiling, dat geldt voor die energietransitietrajecten, dat geldt met boeren, nou we kunnen ons er van alles bij voorstellen. Ja die hadden alles te winnen, die hadden niks meer te verliezen eigenlijk.
Die hadden niks meer te verliezen, dus op een gegeven moment, nou in godsnaam dan maar, zo is dat gegaan, daar hebben we wel geleerd en ook door de vele fouten die we hebben gemaakt, hoe je daar de leiding, wel wat voor soort leiderschap je daarbij nodig hebt en de succesvolle trajecten waar we bij betrokken waren, heeft de leiding, het management, eigenlijk het eigenaarschap van het proces overgenomen, dus die zeiden na een tijdje, dat is het voorbeeld van de bloemenveiling, waar we met 4000 coöperatieve bloemenkwekers die veiling opnieuw uit hebben gevonden, om het zo te zeggen, daarvan zei na een tijdje het management, eerst protesteerden ze, laat ik ook zeggen, dat ze zeiden wat is dit voor gedonder, maar na een tijdje toen zeiden ze, dit is eigenlijk wel een heel waardevol proces, laten we dit ondersteunen en laten we zelfs kijken of we het kunnen versnellen, dus eerst hadden we met een management te maken die zeiden, ja ik weet niet of we dit wel willen en halverwege het traject kantelde dat, dat ze ons met de lasbrander achterna begonnen te zitten en zeiden, kan het in plaats van 2 jaar ook in 1 jaar, en dat hebben we geleerd, hoe eerder het management, de algemene leiding zich eigenaar voelt van zo'n proces
en daar niet meer bang voor is, hoe beter het is en ook daar is weer een mooie anekdote, dat een van de vragen bij die veiling was dat ze een heel ingewikkeld systeem van veilingtarieven verrekening hadden, per tulp, per krizant, per kar, nou echt, per klant, dat was ongelooflijk ingewikkeld geworden en iedereen wist dat ze daarvan af wilden en dat het ook niet meer goed werkte, over die perfectionering gesproken waar we het aan het begin over hadden en wij zijn het traject begonnen om dat met een paar duizend kwekers te bespreken, een van de directeuren die dacht ja dan kun je het risico niet lopen dat daar iets goeds uit komt, laten we het zelf ook even uitrekenen voor de zekerheid, dus die had zelf, de financieel directeur in die tijd had zelf ook een oplossing uitgerekend en dat flink aan zitten rekenen met een aantal experts en die was daar goed uitgekomen, vond hij zelf en ik zat naast hem op de dag dat de eerste uitkomsten van het pot-en-up traject tevoorschijn kwamen en hij keek me met verbazing aan en hij zei, joh die oplossing die nu op de flip-over staat, die die gasten hebben bedacht, die is, dit had ik zelf niet durven bedenken, dit is slimmer dan wat ik had uitgerekend en dus
daar was weer de collectieve intelligentie en die intelligentie zit niet alleen maar in slimheid maar die zit ook in, zo'n oplossing betekent dat de een wat meer moet gaan betalen en de ander minder en dat is best wel lastig als je dat moet uitleggen, die kwekers hadden veel radicalere oplossingen gekozen waarbij veel grotere verschuivingen van betalingen plaatsvonden omdat ze wisten dit is echt nodig en dat had de directie, vond dat te eng om dat eigenlijk op die manier voor te stellen, dus de wijsheid is niet alleen maar de slimheid maar de wijsheid is ook van, moeten we dit echt oplossen anders dan is er geen toekomst voor ons. Ja het is echt wel een sense of urgency zeg maar dat dat ook echt moet. Ja en bereidheid om de consequenties ervan te nemen ook op individueel niveau. Ja dat is ook wel belangrijk maar dit gaat vooral echt om bedrijven die omvallen maar in idealite ben je dat een beetje voor zeg maar dus dat je niet gaat omvallen.
Zijn er ook gewoon principes die komen uit al deze voorbeelden die je in elke organisatie zou kunnen toepassen juist om ervoor te zorgen dat het goed blijft gaan? Ja zeker en die principes staan ook in het boek en er zijn nog maar weinig voorbeelden, er zijn er wel maar er zijn nog maar weinig voorbeelden waarin die principes worden toegepast op het moment dat het nog goed gaat en wat vooral opmerkelijk is dat de meeste bedrijven proberen dat toch zo lang mogelijk uit te stellen maar die principes die zijn er en die werken daar zeker voor en de organisaties die ze toepassen die principes die hebben daar veel baat bij en die kan je eigenlijk als je dat in het algemeen wil aanduiden heeft dat veel met autonomie en zelfsturing te maken dus de botanmub gaat er natuurlijk ook iets over zelfsturing en botanmub gaat eigenlijk over het zelfsturend reorganiseren grote veranderingen doorvoeren maar een voorbeeld wat we allemaal wel kennen uit zorg is bijvoorbeeld buurtzorg dat is een niet hiërarchisch georganiseerde organisatie die thuiszorg levert het is in 10 jaar de grootste thuiszorg organisatie van Nederland geworden niet omdat ze moesten reorganiseren maar vanaf het begin zo hebben georganis
eerd en op dit moment hebben ze de grootste markt in handen in Nederland maar ook in Duitsland zijn ze al heel groot en eigenlijk vegen ze overal alle traditionele bedrijven van de markt elke markt waar buurtzorg instapt met hun model van thuiszorg met zelfsturende teams winnen ze het van de traditionele partijen die het nog heel erg top down doen dus dat zijn zeker voorbeelden van het is een beetje een paradox lijkt het af en toe wel goed botanmub te kunnen organiseren heb je top down toestemming nodig om dat te kunnen gaan doen ja je raakt aan een heel gevoelig punt toestemming in het boek gaat het over een heel veel voorbeelden van hoe je het zou kunnen doen maar wat erachter zit is natuurlijk dat er is ook sprake van een machtsverschuiving de traditionele bestuurders verliezen een heel stuk van hun speelruimte omdat ze eigenlijk in hun nieuwe rol je vroeg net al een beetje naar wat is de nieuwe vorm van leiderschap die erbij hoort dat is het ondersteunen van het proces en uitvoeren wat mensen op de werkvloer vinden dat ze nodig hebben en dat is natuurlijk niet voor iedereen een prettig perspectief aan de andere kant als je nou naar schiphol kijkt en ziet ja ik bedoel iedereen kan bedenken van ja we kunnen die die bagageafhandelaars
die kunnen we wel proberen onder druk te zetten om toch te blijven werken maar op een gegeven moment ben je ze gewoon kwijt dus op een gegeven moment moet je wel ondersteunen wat zij willen om hun werk goed te kunnen doen wil je dat een beetje nou wil je dat een goed draaiende organisatie laten zijn een beetje een beetje rebelles eigenlijk dan ja rebels in de zin van dat het maar dan kom ik terug we hebben we hebben 150 kijk eigenlijk de manier waarop wij organisaties hebben ingericht dat is dat model is 150 jaar oud dat is een beetje met de industriële revolutie die in nederland kwam toen wij de eerste fabrieken kregen toen was dat eigenlijk allemaal nog wel vrij overzichtelijk en we hebben 150 jaar gewerkt in de democratie maar eigenlijk ook in bedrijven en ministeries en gemeentes om als een fabriek iets te organiseren gemeente bedacht had ooit ja ja en dat is dat is voor die tijd was dat een hele daar waren dat hele nuttige inzichten toen de problemen eigenlijk nog qua complexiteit minder groot waren en we zitten eigenlijk aan een tijd waarin we waarin we moeten loslaten hij zegt rebels maar we moeten eigenlijk onder ogen zien dat dat we naar hele nieuwe vormen van van besturen toe moeten niet alleen bes
turen in organisaties maar eigenlijk de vraag hoe besturen wij onszelf die vraag die daar worden we na 150 jaar perfectioneren van het top-down besturen wat allemaal heel goed heeft gefunctioneerd geconfronteerd met nou ja lees het maar in de krant met de vraag hoe besturen we onszelf op een manier die past bij deze tijd ja en dat is niet rebels zijn dat is gewoon kijken wat heeft deze tijd nodig waar worden we mee geconfronteerd en als je dat dan goed doet als je dat dan goed invult die organisatie dat moet worden het leiderschap ondersteunen de leiderschap wat erbij past wat levert dat uiteindelijk op dat is toch een vraag die altijd blijft liggen nou dat is zeker geen vraag die blijft liggen en die beantwoord moet worden dat bedoel ik eigenlijk ja ja nou in het in het voorbeeld van van van holland casino wat ik in het boek beschrijf was het zo dat de traditionele adviseurs op het gebied van top-down hadden gezegd nou het is best een ingewikkelde organisatie maar ik denk als je dit goed doorvoert en strak doorvoert en een beetje door de weerstand heen duwt ben je heb je dit in drie jaar opgelost toen we dat nou ik vertelde over de demonstraties toen we met het bottom-up traject begon begonnen kan je eigenlijk zeggen dat binnen het boekjaar dus
binnen zes maanden had had hadden de eigen medewerkers er weer een winstgevende tent van gemaakt dus wat levert het op je bent je je bent je controle over het proces kwijt maar het levert je heel veel geld op als dat al het belangrijkste is maar wat het vooral oplevert dat is dat mensen weer gemotiveerd zijn en en de vrijheid voelen om het werk uit te voeren zoals ze zelf vinden dat het dat het moet gebeuren en dat is een veel plezierigere plek dan te worden om te werken dat is het dat is het zeker dus de mensen die wij troffen ook in dat voorbeeld die gingen er weer met volle kracht en enthousiasme tegenaan maar daarnaast had het ook dus grote materiële voordelen dus de vraag van levert het geld op dat is zeker geen vraag die we uit de weg moeten gaan dat dat levert het zeker op maar het gaat wel ten koste van naar allerlei zekerheden die we de afgelopen 150 jaar hebben hebben opgebouwd hebben moeten een heleboel dingen helemaal opnieuw uitvinden om om dat resultaat eruit te halen ja maar daarnaast levert het nog heel andere dingen op wat je al aangaf betrokken medewerkers blije medewerkers bedrijven die weer uit het uit het slop worden getrokken ja nou dat dus dat tot nu toe is dat zij de bedrijven die uit de s
lop worden getrokken er is een beroemd onder consultants beroemd gelp amerikaanse onderzoeksinstituut gelp onderzoek die onderzoekt al jaren de de de individuele motivatie van medewerkers in klassieke hierarchische organisaties over de hele wereld en ze komen eigenlijk consequent tot het conclusie dat uit hun onderzoeken gemiddeld 13% van de medewerkers maar echt intrinsiek gemotiveerd zijn en geest zoals ze dat noemen en dat is dat dat is niet dat dat dat is niet speciaal dat dat bij bottenmup zo aan de orde komt maar gewoon in het algemeen en dat is natuurlijk een verontrustende dat zijn verontrustende waarden dat meer dan 80 procent van de mensen zeg maar half of niet gemotiveerd naar hun werk gaat omdat ze denken ja ik krijg er geld voor dat kan zo niet duren wel de meeste mensen wel gemotiveerd aan een baan beginnen ja en en vaak heel gemotiveerd allerlei andere dingen doen in hun eigen leven dingen organiseren hobby's en verenigingsleven noem maar op dat is al een oud thema maar we zullen dus naar manieren van van organiseren moeten die die dat enthousiasme weer terugbrengen dat is bijvoorbeeld van het voorbeeld van buurtzorg een van de sterke kanten en dat die hele erg strakke onderverdeling van je hebt anderhalf minuut voor een s
teunkaus of je hebt de drie minuten voor dit en we hebben eigenlijk geen gesprek voor geen tijd voor een gesprekje dat de motivatie van de mensen om om nu weer in de thuiszorg te werken bij buurtzorg enorm gestegen is omdat ze hun eigen leven weer kunnen inrichten en zelf kunnen besluiten of ze een gesprekje voeren of dat ze een boom opzetten tijdens het tijdens het verwisselen van de steunkaus ja precies en dan blijft de motivatie weer terug ja je laat professionals in hun waarde zeg maar zelf kiezen hoe ze hun werk doen ja ja ja allemaal dus ja dus is dit ook het je moet even door het zeg maar door een moeilijk punt heen maar het resultaat is is is veel leuker ja zijn het vooral de leiders die door een moeilijk punt heen moeten denk ik ja door de leiders maar dat is wij verwachten ook van leiders dat zij dat zij kloeke besluiten nemen en dat ze dat dat ze bepaalde zekerheden bieden als medewerker ga je soms ook wel eens in de afwachtstand van oud hij is de baas laten maar beslissen ja ja dus dat is ook wel leiders doen doen het niet uit slechtigheid niet maar om ik ik zal nog een leuke anekdote weer over dat over dat holland casino verhaal we waren halverwege dat traject en dat liep eigenlijk op rolletjes
tot onze blijdschap en ik zat met de met de baas op de tafel en die zei ja dat is allemaal wel mooi dat dat proces ik zie het nu ook wel de goede kant het gaan maar hij zegt je hebt geen idee ik zit morgen bij de bij de raad van commissarissen en die vragen niet alleen hoe het gaat maar ook of ik een beetje controle over heb over het proces wat het doen zijn en wat moet ik dan zeggen ik zeg nou de waarheid hij zegt de waarheid dat is interessant dus ik moet zeggen nou we hebben een organisch proces we hebben geen idee waar het uit komt het voelt allemaal wel heel goed en ik heb geen enkele controle over maar we hebben hier een vage consultant rondlopen die die die ervan overtuigd is dat het dat het goed gaat komen hij zegt daar kan ik toch niet mee naar de commissarissen gaan dat is toch geen verhaal hij zegt ze verwachten van mij dat ik de zaak onder controle heb en dat is nou het laatste waar wat er wat er nu is dus managers doen niet dingen uit het soort behoefte om om om het verkeer te doen maar wij verwachten ook als we commissarissen hebben van bedrijven dat ze dat ze dat ze goede jaarcijfers hebben dat ze voorspellen wat er gaat gebeuren anders dan gaat de beurskoers naar beneden en de beurs
koers zijn wij weer een soort dynamiek is gewoon een samenwerkingsverband eigenlijk wat je dan ook hebt ja ja waar iedereen zijn rol pakt ja rollen zijn we 150 jaar gewend op bepaalde manier te doen ja en om om baas erop aan te spreken en een bedrijf wat verlies maakt te vinden we slecht gemanaged dus dan vinden we dat ze dat goed moeten doen en dat ze daar controle over moeten hebben dus ja omdat zo'n baas weer op aan te spreken ja ga jij maar naar je baas toe voor je ook voor jou wil je dat je werk niet goed doet ja nou daar is de deur ja nee dus dus we zitten wel in een soort fuik aan het daarom zeg maar filosofisch gezien zitten we aan het eind van een periode nogmaals waarin we al begonnen hebben in het waarin we het behoorlijk geperfectioneerd hebben en we hebben eigenlijk we zijn eigenlijk in de val gelopen van onze eigen perfectionering waardoor we de kanteling zo moeilijk kunnen maken maar terwijl we allang weten zeg maar dit we hebben nou tien jaar ervaring met met hoe doe je die processen maar dat we met zelf sturende teams dat we dat is al daar weten we al twintig jaar van dat dat eigenlijk de enige oplossing is om arbeidsverhuurten terug te brengen en de vraag van hoe doe je het hebben we hier beantwoord maar we weten het allang dat dat de enige weg is
om om om om naar de toekomst te gaan maar we durven het niet we durven niet toch is het nodig bottom-up organiseren en bottom-up alles doen en jij schreef er een prachtig boek over met de titel bottom-up dus mensen koop dat boek en de inspiratie op hoe het anders kan vloer dank je wel voor je komst jij dank je wel dat ik dit mocht vertellen allemaal en nou hopelijk zien we elkaar nog een keer vast en zeker dank je wel

🤖
The contents of this page were generated in collaboration with the Societal Solutions Scout - An AI (GPT) configured to help bundle valuable insights from the ever-growing archive of human knowledge.

Try it out for yourself*
*You need an openAI Plus subscription
New podcast / content